Støtte lederutvikling med lærlingprogram

Ideen om ledende er tiltalende for mange personer som er interessert i å utvikle seg i karrieren. Men anerkjennelsen av at det daglige arbeidslivet er utelukkende fokusert på andre, gir liten tid til de forsøkene de likte som individuelle bidragsytere, en avtalebryter for mange. I andre situasjoner presset individer plutselig inn i rollen uten mye kontekst for arbeidet, som kunne brenne ut spektakulært og etterlot et rot i kølvandet.

For noen som vurderer å gå inn i en rolle som er ansvarlig for andres arbeid, investerer litt tid i å prøve på rollen for passform, vil bidra til å forhindre en kostbar karrierefeil. For ledere som er ansvarlige for å identifisere og fremme enkeltpersoner i førstegangs lederroller, er det viktig å minimere nye feil i ledervalg.

En tilnærming til å beskytte alle interessenters interesser er at lederen skal utsette den aspirerende lederen for ulike aspekter av rollen gjennom en rekke oppgaver der risikoen er lav og muligheten til å få lederskapserfaring høyt.

Noen bedrifter har formell lederutvikling eller lærlingsprogrammer, men altfor mange ledere er alene for å velge og utvikle nye ledere på sine lag. I denne situasjonen kan du investere tid ved å utsette lederskapskandidaten for en rekke aktiviteter eller prosjekter som gir en smak av rollen, bidra til å redusere oddsen til en kostbar misfire.

5 måter å bygge ledelse før kampanjen

1. Start små. Spør din medarbeider om å lette noe av dine operasjonsmøter. Gi dem muligheten til å utvikle den fleksible delen av agendaen og be dem om å koordinere med lagmedlemmer for å møte forberedelsene. Ta det enkelte ansvaret for å administrere det faktiske møtet og sørg for at handlingsobjektene er fullført av de ansvarlige partene.

2. Gi noen problemer å løse. Gi den aspirerende lederen en kontinuerlig strøm av prosess- eller interesseproblemer for å løse. Ideelt sett vil oppløsningen inkludere samarbeid med andre i avdelingen og på tvers av funksjoner.

3. Bruk jobbrotasjon for å fremme læring. Gi individet en rekke oppgaver i ulike områder av din funksjon eller organisasjon. La dem starte med å lære det grunnleggende og deretter tilby en rekke stadig vanskeligere oppgaver innen området. Når de har vist kompetanse og selvtillit for arbeidet i ett område, flytt dem til neste.

4. Utnytte prosjekter for læringsmuligheter. Tilordne personen til å lede et prosjektteam. La dem forstå at de er ansvarlige for å bringe prosjektet til en vellykket konklusjon på tide, på eller under budsjett, og på riktig kvalitetsnivå. Begynn med mindre taktiske tiltak, og over tid og basert på positive resultater, rampe opp til flere strategiske, tverrfunksjonelle tiltak.

5. Tilordne personen til en formell lederrolle. Mens det er forskjellige smaker av denne stillingen, er det oftest ansvarlig for resultatene av en gruppe, men har ingen makt for å ansette, avfyring eller evaluere lagmedlemmer. I motsetning til en prosjektleder som arbeider med en rekke midlertidige og unike tiltak, er lederens ledelse involvert i å jobbe med, veilede og hjelpe til med operasjonsrelaterte aktiviteter.

Best Practices for Guiding Leadership Test Drive

• Følg din aspirerende leder regelmessig i en rekke innstillinger. Sørg for å gi nær sanntidstrening og tilbakemelding på viktige oppføringer for å eliminere eller styrke.
• Vær tålmodig med feil og motstå trang til å gå inn og fikse alt som går galt. Oppmuntre personen til å eie opp til sine feil og utfordre dem til å jobbe med andre for å sikre rettidig og kostnadseffektiv løsning av problemene.
• Fokus på å observere individet i innstillinger der de trenger å få tillit og støtte fra andre som en del av å lykkes med initiativet. Å dyrke forståelse for hvordan utfordrende det virkelig er å engasjere seg i og få støtte fra andre er en av de mest verdifulle leksjonene en person kan lære i dette programmet.

• Møt jevnlig for å vurdere fremdriften og diskutere utfordringer. I tillegg til din rettidig tilbakemelding og coaching, er det nyttig å planlegge regelmessige diskusjoner for å vurdere fremdrift og måle interesser eller frustrasjonsnivå. Disse øktene bør bestå av deg å stille spørsmål som er åpne og lytte nøye. Motstå trangen til å være prescriptiv for bestemte problemer og oppmuntre den enkelte til å foreslå og deretter følge gjennom egne ideer.
• Be om innspill fra de andre gruppemedlemmene. Be om innspill og tilbakemelding på den aspirerende lederens ytelse. Hva kan han / hun gjøre bedre? Hva skal hun slutte å gjøre? Gi tilbakemelding til lærlingen din og be dem om å oversette innspillet til forbedring. Vurder å legge til 360-graders tilbakemelding med en anonym undersøkelse hvor lagmedlemmer vurderer individets ytelse på en rekke forskjellige dimensjoner. Gi plass til kommentarer. Igjen, del innspillet med den aspirerende lederen.

• Mål lærlingens løpende interesse for og forpliktelse til å utvikle seg som leder. Til slutt, har du og ditt lagmedlem en beslutning om å gå videre til neste trinn: en formell ledelsesrolle med rapport til lagmedlemmer, eller å gå tilbake til flere av en individuell bidragsyterrolle. Din observasjon og coaching over tid vil fortelle deg om personen er i stand til å ta dette store skrittet. Du må imidlertid også vurdere individets interessenivå og engasjement. Nå forstår de grunnleggende om å lede og veilede andre. Spørre:
  • Liker du denne rollen?
  • Utfordrer det deg?
  • Føler du deg belønnet med dette arbeidet?
  • Er du komfortabel å gi opp som en individuell bidragsyter?
  • Er du forberedt på å dedikere deg selv til å støtte og utvikle andre?
  • Er du komfortabel å navigere de utfordrende aspektene av rollen, inkludert å levere konstruktiv tilbakemelding?

Ovennevnte trinn og forslag blir ofte hoppet over i det raske tempoet i virksomheten. Kostnaden ved å sette feil person med ansvar for dine andre lagmedlemmer er utrolig høy når det gjelder moral, produktivitet, engasjement og omsetning. Alternativt gir hyring til individet gjennom en eller annen form for uformell lærling et antall fordeler, blant annet:

• Den enkelte lærer hva det betyr å få arbeid gjort gjennom andre.
• Dine medarbeider er aktivt involvert i utviklingen av deres neste leder.
• Din potensielle leder har en stemme i om rollen er riktig eller feil.
• Du styrker dine ferdigheter som trener og talentutvikler, og du gjør det verdifulle arbeidet med å aktivt utvikle neste generasjon ledere i firmaet ditt.

Bunnlinjen

Første gangs leder utbrenthet eller flameout er altfor vanlig i våre organisasjoner. Med litt bevisst utviklingsstøtte kan du minimere denne risikoen og forbedre oddsen din for å utvikle ledelsesstyrken som er nødvendig for bedriftens suksess. Og la oss innse det, det er få oppgaver viktigere i noen organisasjon enn å identifisere og utvikle dyktige ledere.