Nine-Box Matrix for oppfølgingsplanlegging og utvikling

Bruke ni-boks-metoden for å vurdere og utvikle talent kan ha flere fordeler, blant annet mangel på kompleksitet. Mens verktøyet kan være enkelt, er dynamikken til folk som bruker verktøyet ikke. Ikke undervurder den mengden angst det kan føre til hvis et lag aldri har gjort en rangeringsøvelse som dette før.

Definere Nine-Box Matrix

Den ni-boks matrisen hjelper arbeidsgivere med å identifisere et utvalg av høyt utøvere som gjør gode kandidater til interne kampanjer. Bedrifter vet at å anskaffe talent eksternt koster mye mer enn å identifisere interne kandidater med potensial.

De ni boksene i matrisen tilbyr beskrivelser av ansattes kategori. Ledelsen må diskutere hver ansatt og tildele dem til en relevant boks i matrisen.

Når alle medlemmene av teamet er enige om hvilke ansatte som tilhører de mest prestisjefylte boksene, har de vellykket identifisert kandidater med godt markedsføringspotensial. De ni boksene i matrisen har beskrivende titler, for eksempel Core Contributor, Solid Performer eller Star.

For å lære mer om ytelsen og potensialet til ni-boksmatrisen og fordelene, se 8Grunner til å bruke ytelse og potensiell Nine-Box-matrise for oppfølgingsplanlegging og lederutvikling.

Legg grunnlaget

Få hjelp til å bruke ni-boks-metoden for første gang. Ni-boksen fungerer best for et lag, med tilrettelegging av noen som har erfaring med å bruke prosessen. Dette kan være en HR-person, OD-konsulent, noen ansvarlig for lederutvikling eller suksessplanlegging, eller en ekstern konsulent.

Når et lag har brukt det et par ganger, kan de vanligvis gjøre det selv, men det hjelper fortsatt å få noen til å lette dialogen, ta notater, osv. Hvis du jobber som en talenthåndteringspraksis, kan du prøve å skygge noen med kompetanse, ansett noen til å veilede deg gjennom din første, eller i det minste jobbe med noen for å forberede deg.

Ha et pre-møte. Gå over ni-boksene og behandle med teamet ditt før du bruker det for å sikre at de alle forstår og støtter formålet og prosessen. Se gjennom mekanikkene for hvordan du fyller ut rutenettet, sammen med noen hypotetiske eksempler.

Det er best å avgjøre hvordan ytelsen skal vurderes (bruk en lederkompetansemodell hvis du har en) og hvordan potensial vil bli vurdert ved hjelp av spesifikke potensielle kriterier. For ytelse er det best å bruke et treårig gjennomsnitt, ikke bare et år. Opprett grunnregler også foran, spesielt når det gjelder å møte oppførsel og konfidensialitet.

Engasj deg i noe forberedelse. Få hver leder til å fylle ut et ni-boks-rutenett for sine egne ansatte og få tilretteleggeren til å samle inn og konsolidere dem. Du kan også be om annen relevant informasjon, for eksempel år i gjeldende posisjon, mangfoldsstatus eller retensjonsrisiko.

Du kan få hver leder til å plotte sine direkte rapportforvaltere (ett nivå av gangen for å sikre at du sammenligner epler med epler). Deretter konsoliderer du alle navnene, etter nivå, på ett hovedorganisasjonsnett.

Du kan starte med et to-fire-timers møte, men også forvente å ta ett til to oppfølgingsmøter for å fullføre. Ta kopier av det konsoliderte nettverket for hver deltaker. Som møteformidler eller konsulent kan du gi møtelederen en forhåndsvisning av resultatene og diskutere potensielle landminer, spesielt hvis det er første gang som jobber med et lag.

Å sette metoden til bruk

Få laget ditt startet. Det er lettere å plukke noen i 1A-boksen i matrisen (høyeste ytelse og potensial) der du synes det kan være lite uenighet. Be sponsoransvarlig for ansatt for å forklare begrunnelsen for vurderingen. Spør mange hvem, og inviter alle andre til å kommentere.

Ikke haste det denne prosessen fungerer på grunn av diskusjonen. Det kan virke sakte i begynnelsen, men tempoet vil hente opp som teamet blir mer kjent med prosessen.

Opprett dine "benchmarks". Etter hvert har partiene hatt mulighet til å snakke, hvis noen avtaler oppstår, så har du en referanse for høy ytelse og potensial (1A) for alle andre å sammenligne mot. Hvis teamet har en uenighet i oppfatningen, spør sponsoradministratoren om de vil endre seg etter tilbakemelding fordi de vanligvis gjør det, men hvis ikke, la det være. Velg en annen ansattes navn for å diskutere til du etablerer referansen.

Diskuter så mange navn som tiden tillater. Du kan deretter diskutere resten av navnene i 1A-boksen i ni-boksmatrisen, og deretter flytte til de tilgrensende boksene (1B og 2A). Deretter flytte til 3C-boksen, og igjen, legge til rette for en dialog for å etablere et annet referansepunkt for lav ytelse og potensial. Fortsett diskusjonen for hver person eller så mange som tiden tillater det.

Diskuter utviklingsbehov og handlinger for hver ansatt. Hvis tiden tillater det, eller mest sannsynlig på et oppfølgingsmøte, kan teamet diskutere individuelle utviklingsplaner (IDP) for hver ansatt. For suksessplanlegging bør fokuset være i øvre høyre hjørnebokser (1A, 1B og 2A) fordi dette fremhever organisasjonens høyt potensielle basseng.

Som et annet alternativ kan du diskutere utvikling som en del av vurderingsdiskusjonen, mens du diskuterer personens styrker og svakheter. For dårlige artister (3C), bør handlingsplaner diskuteres og avtalt.

Løpende vedlikehold

Oppfølging kvartalsvis for å overvåke utviklingsplaner. Uten overvåking og oppfølging er det en god sjanse for at utviklingsplaner blir ignorert eller bortkastet. Organisasjoner som har en sterk forpliktelse til talentutvikling, sporer deres IDPs som alle andre viktige forretningsmessige verdier. Det som blir målt blir vanligvis gjort.

Gjenta vurderingsprosessen minst en gang i året. Organisasjoner er dynamiske, med folk som kommer og går hele tiden, og oppfatninger av ytelse og potensial kan endres basert på resultater og atferd. Det er viktig å revidere prosessen for å revurdere og oppdatere utviklingsplaner med jevne mellomrom.