8 tips for å komme i gang med suksess med ditt nye team

Din kampanje til å lede et nytt lag eller en funksjon er samtidig spennende og bare litt nervøs. Den gode nyheten er at sjefen din har tro på evner og satser på sin troverdighet at du er den rette personen for jobben. Den sommerfugl-i-magen delen kommer fra deg og vet at du har et helt nytt sett med utfordringer, inkludert å etablere deg som en troverdig leder i øynene til dine lagmedlemmer.

Her er 8 ideer for å lette din angst og støtte din tidlige innsats med ditt nye team.

Gjør leksene dine forut for dato.

Tilbring tid med din leder om å se på forventningene til og behovene fra teamet ditt. Spørre:

• Hvordan passer dette laget med firmaets overordnede strategi og hovedmål?
• Hvordan vurderes lagets ytelse? (Og hva sier de siste tiltakene / evalueringene om hvordan laget har utført?)
• Hvor er styrken til gruppen?
• Hva er de oppfattede svakhetene?
• Hva er lederens forventninger til deg i denne nye rollen?
• Hva er de tre viktigste tingene du kan gjøre for å støtte lederens agenda i løpet av første kvartal?
• Hvor dypt er talentet på laget? Hvor er hullene?

Engasjere dine jevnaldrende på tvers av funksjoner.

Når kampanjen din er blitt offentliggjort, gjør leksene dine og be om innspill fra dine nye kolleger i hele organisasjonen. Be om deres perspektiv på lagets ytelse, styrker og hull.

Fokus på samspillet mellom gruppene og be dem om å identifisere styrker og forbedringsområder. Ta gode notater og forsøk på å identifisere muligheter for tidlige seire. Det er viktig å ha jevnaldrende på din side.

Gjør ditt første lagsmøte om dem, ikke deg.

Altfor ofte går nye ledere inn i en rolle og gjør et dårlig førsteinntrykk ved å vokse poesisk eller kvalmende om sine egne bakgrunner og prestasjoner.

Motstå trang til å gjøre deg selv til fokuspunktet og etter en kort introduksjon, still spørsmål som er utformet for å hjelpe deg med å forstå lagets kultur bedre.

• Hva er du stolt av at denne gruppen gjør det spesielt bra?
• Hva har vært de viktigste prestasjonene i løpet av det siste året?
• Hva er dagens mål for laget?
• Hva er aktivitetene du ønsker å forfølge at du ikke har funnet tid til?

Oppfordrer medarbeiderens innspill på din nye rolle.

Dette tar litt mot, men tilbakemeldingene du får, vil si mye om lagets situasjon og behov. Spørre: "På slutten av min tid som leder av denne gruppen, hva vil du si at jeg gjorde?" Det er et godt spørsmål som vil hjelpe gruppemedlemmene dine med å identifisere utviklings- og organisasjonsbehov. Lytt og ta notater uten å kommentere eller dømme.Jeg har coachet en rekke ledere gjennom prosessen med å søke denne innspillingen og deretter skrive og publisere sitt lederskapskamp, ​​og redegjør for deres forpliktelse til å betjene teamet.

Forplikt deg til en-mot-møter med hvert lagmedlem.

Pre-publisere denne enkle dagsordenen som beskriver bare tre spørsmål:

• Hva jobber?
• Hva er det ikke?
• Hva trenger du meg til å gjøre for å hjelpe deg med å lykkes på jobben din?

Ideelt sett utfører møtene ansikt til ansikt, men telefon- eller videokonferanser fungerer godt for dine eksterne kolleger.

Ta notater, forsøk på å identifisere og tilby umiddelbar hjelp med taktiske problemer som, "Jeg har ikke en kraftig nok datamaskin til å gjøre jobben min effektivt."

Forplikte seg til å rulle opp ideene og forslagene og dele innspillet med hele gruppen.

Husk å sikre anonymitet. Disse møtene gir gode muligheter til å høre fra og bli kjent med teammedlemmer og lære om deres ideer, interesser og behov. De tilbyr også deg og konseptets ideer om muligheter til å samarbeide i jakten på tidlige forbedringer og nødvendige endringer.

Opprett drifts- og kommunikasjonsprotokollene dine.

Som en del av din tidlige vurdering bør du vurdere om det eksisterer regelmessige status- eller operasjonsmøter. Hvis det er regelmessige, rettidige planlagte økter, bør du vurdere å sitte og høre. Hvis den tidligere lederen kjørte disse øktene, roterer møteredskapet blant gruppemedlemmene.

Når du har en følelse av effektiviteten til driftsrutinen, kan du gjøre justeringer. Med mindre laget er i krise, er det ingenting å vinne ved umiddelbart å hevde din egen agenda. Selvfølgelig, hvis det ikke er vanlig rutine, har du god mulighet til å lage. Spør gruppemedlemmene dine for innspill.

Når det gjelder kommunikasjonsprotokollen, la gruppemedlemmene vite hvordan du kommer til deg. Hjelp dem til å forstå ønsket nivå av engasjement. Utvikle en følelse av kommunikasjonsbehov - noen individer foretrekker daglig eller hyppig samhandling og andre foretrekker å engasjere seg med sjefen sjelden eller når veiledning er nødvendig. Vær fleksibel og tilpasse seg deres behov.

Arbeid med lagmedlemmer for å oppdatere gruppe- og individuelle mål i løpet av de første 30 til 45 dagene. Hvis laget er i en krise eller sving-situasjon, akselerere denne ruteplanen.

Ikke angi tidligere gruppepraksis eller forrige leder.

Mens fristende å lure på om noen med hjernen var hjemme, er det alltid flott form for å unngå å kritisere det tidligere regimet.

Bunnlinjen

Tidspunktet når du tar ansvar for et nytt lag, bør være en periode rik på relasjonsbygging og samarbeid. Motstå trang til å hevde at du er den "nye sheriffen i byen", og bruk spørsmål for å få sammenheng med talent, operasjoner og muligheter. Du trenger teamets hjelp til å lykkes, og den riktige måten å starte, er ved å gjøre alle dine lagmedlemmer til en verdifull del av prosessen. Du får god tid til å gjøre endringer etter hvert som du får kontekst og troverdighet. I begynnelsen er det en god praksis å observere og spørre, men ikke dømme.