Er din personalavdeling lønnsom?

Hva ville du gjøre hvis du hadde en Human Resources-ansatt som kunne forbedre selskapets fortjenestemarginer, påvirke kostnadene for solgte varer positivt, redusere dagens salg, og øke pris / opptjeningsgrad mens likvidere overheadkostnader til virksomheten - og fortsatt leverer feilfri transaksjons- og tradisjonelle HR-tjenester?

De fleste konsernsjefer ville reagere på to måter:

• Hvorfor spilder denne personen sin tid i en HR-avdeling?
• Hvorfor forlangte jeg ikke dette nivået på HR-avdelingen for fem år siden?

Konseptet med Human Resources-avdelingen som lønnsomhetsbidrag er raskt å få valuta i amerikanske virksomheter og har nærmere undersøkelse. Professor David Ulrich fra University of Michigan, en ledende ekspert på HR kompetanse modeller, ser den skiftende næringslivet som en 20-20-60 proposisjon.

Av ledere som er undersøkt bruker 20% HR-avdelingen som aktive og innovative forretningsløsningspartnere, og ytterligere 20% mener at HR-avdelingen bør forbli som administrativ overhead og kun utføre transaksjonsarbeid. Men 60% av lederne begynner å forvente at HR-avdelingen skal samarbeide med andre avdelinger for å forbedre selskapets kjernekompetanse og konkurransefortrinn, og flere HR-personer går opp på platen og leverer varene.

Konkurransetrykk

Dette skiftet skjer på grunn av konkurransedyktig press i en forandring i næringslivet - press for salg, talent og fortjeneste. De fleste konsernsjefene (og deres økonomidirektører) holdes ansvarlige for tre generelle, men kraftige resultater: Økende inntekter, genererer penger og reduserer kostnader. For å fokusere på disse tre ansvarsforholdene, fjerner ledere paradigmer som ikke lenger fungerer som bedrifter søker å bli i og vokse sin virksomhet.

HR-avdelingen som en strengt administrativ overhead- og ressursforbruker er et av paradigmene under forsvarlig angrep. Transaksjonelle HR-avdelingsaktiviteter som lønn, fordeleradministrasjon og rekordoppbevaring er enkelt outsourcet eller digitalisert med betydelige kostnadsbesparelser.

Vi har jobbet med selskaper som har digitalisert sine nåværende og tidligere ansatte databaser. I et selskap eliminert de over 35 fem-skuffers filkabinetter (og to rom) og kondenserte dem til CDer som passer inn i en skoboks. Med fremskritt innen teknologi er selv skoboxen i fare som en lagringsenhet.

HR som en inntektsforbedrer

For mange konsernsjef og finansdirektører tar HR-avdelingen som inntektsforbedrer seg vant til. Det er ikke slik de ble lært.

De er mer interessert i utbetalingen og stiller aktuelle spørsmål: Hva er det for selskapet? Hvor er forbedringen i inntektsstrømmen? Hvordan får dette oss nye kunder og beholder våre nåværende kunder? Hvor er beviset på bedriftsøkonomiske forbedringer?

Når de får solide svar på disse spørsmålene fra kompetente HR-ledere, er administrerende direktørene raske til å forandre sin tenkning. For å svare på utbetalingsspørsmålene, gjenkjenne at en kontinuerlig bedriftsøkonomisk verdikjedeanalyse er kritisk for suksessen til enhver organisasjon.

I løpet av det siste tiåret begynte konsernsjefene å kreve at deres HR-avdelinger leverer feilfri funksjonell arbeid og bli en kunnskapsrik partner med alle andre disipliner for å fremme selskapets forretningsplan.

Individuelle profesjonelle siloer bryter ned. Disipliner som økonomi, salg, markedsføring, drift og HR eksisterer ikke lenger som frittstående enheter. De er avhengige av hverandre. Svakheten til noen av koblingene hemmer andre lenker fra å maksimere effektiviteten og produktiviteten.

Forventninger har endret seg

Tre nye konsepter i praksis med HR-bjørneksamen.

Hvilken verdi bringer HR-avdelingen til organisasjonen? Mange HR-team mangler en visjon som inkluderer deres verdi for organisasjonen. Fungerer HR-avdelingens aktiviteter direkte for selskapet å nå sine brede forretningsmål?

Er HR-teamets argumenter for eller mot en forretningsstrategi troverdig for de andre avdelingshoder på beslutningstabellen? Hvordan er HR-avdelingens strategier, som fordeler de ansatte, aksjonærene, kundene og alle andre interessenter i organisasjonen, valgt og implementert?

Hvilken verdi genererer HR-avdelingen for kunden - sluttbrukeren av selskapets produkt eller tjeneste? Salg og kvalitet er ikke lenger begrenset til salgs- og kvalitetssikringsgruppene.

W. Edwards Deming lærte organisasjoner at kvalitet og verdi må bygges inn i hvert trinn av prosessen. HR-avdelingen leier ikke bare en selger basert på en lederes forespørsel. Resultatet av HRs rekrutterings- og ansettelsesinnsats er at kunden som samhandler med den nye selgeren, mottar fortsatt service i verdensklasse fra selskapet.

HR deler kvaliteten på den nye leien med de andre departementale siloer for å sikre at selskapet er eller blir den valgte leverandøren for den aktuelle kunden.

Hvilke kjernekompetanse må HR-ledere ha for å være troverdige strategiske partnere med resten av ledergruppen? Hvert selskap og hver bransje kan generere sin egen liste over kjernevirksomhet ferdigheter deres lag må ha som går ut over deres individuelle spesialiteter. Dette problemet har blitt så kritisk at blant annet på nyutdannede og lavere nivå forretningsprogrammer, er nye utgaver av organisasjonsutvikling lærebøker inkludert kapitler om økonomiske beregninger og forhold, samfunnsansvar, globalisering og blant annet store utfordringer i arbeidsmiljøutvikling.

Den største hindringen for lønnsomhet er uvitenhet - manglende uvitenhet fra mange om hvordan selskapet tjener penger og hvordan det oppnår sine mål, og hvordan alle avdelingssiloer er gjensidig avhengige av hverandre. Myten som bare finansiere folk trenger å vite om økonomi eller at markedsføringsfolk er de eneste som trenger å vite om markedsføring, er raskt forsvinner. I dagens forretningsmiljø krever lønnsomme organisasjoner høyt kvalifiserte medarbeidere som kan løse komplekse problemer ved hjelp av tverrfaglige team.

lønnsomhet

Kan HR knyttes til lønnsomhetsmålinger? Ja. Her er tre eksempler:

Et velkjent globalt selskap dannet en gruppe HR-fagfolk som utviklet prosesser og opplæringsprogrammer i salg, kundeservice, treningsøkter, prosjektledelse, prosessforbedring og lederutvikling som fokuserte på kritiske ytelsesproblemer for sine interne og eksterne kunder.

Ved å samarbeide med drift, salg og kundeservice, fungerte de som katalysator for å forene allianser, partnerskap og avtaler. Mange av deres arbeid resulterte i forbedrede forhold som ble oversatt til "Foretrukket leverandørstatus", som økte salget og reduserte kostnader. Alle kostnadene ble avviklet ved å betale gebyr for tjenesten mens de oppnådde nettoinntekter.

Etter to år genererte denne HR-gruppen et salg på 4 millioner dollar og en fortjenestemargin på over 30%, som ble returnert til divisjonsbudsjettet ved slutten av hvert regnskapsår.

For det andre, et HR-team, som samarbeider med revisjonspersonalet, oppdaget at kundefordelsomsetningen hadde flyttet fra en foretrukket 30 dager til 45 dager de siste to årene. De bestemte seg for å la sjefsansvarlig gå.

HR-staben etablerte kriterier for å identifisere kandidater med muligheten til å redusere forholdet fra 45 dager tilbake til 30 dager. HR-ansatte anbefalte en kandidat til leie. Innen seks måneder ble selskapets DSO (Days Sales Outstanding) forhold redusert til 35 dager.

I tredje tilfelle, mens utforming og forhandling av en ny helsevesen og 401 (k) plan, HR-ledelsen samarbeidet med salgs- og markedsføringsgruppen for å avgjøre om kostnaden av programmet ville ødelegge selskapets markedsandel og konkurransedyktige prisstrategier.

Resultatutviklingsprogrammet oppnådde sine kostnads ​​/ ytelsesmål uten å bringe selskapets markedsandel og prisfastsetting i fare.

Overgang av menneskelige ressurser til en lønnsomhetsfaktor

Hvordan overfører ledere og administrerende direktører overgangen? Her er forslag basert på troen på at flere ansatte blir kunnskapsrike involvert i virksomheten, desto bedre vil de bli et mer produktivt aktivum.

• Utvikle et lederutviklingsprogram som inkluderer praktisk opplæring i alle funksjonelle disipliner. For eksempel, i produksjonsavdelingen, identifisere hindringene som hindrer ledere fra å oppnå effektivitet og besparelser;
• Insistere på at HR-ansatte får økonomisk opplæring slik at de forstår virkningen av kontantstrøm, fordringer, faktureringssykluser og så videre. Hvis du er et offentlig selskap, lær dem hvordan du leser og forstår bedriftens årsrapport eller 10-k. Lesing av proxy-setningen er alltid informativ - selv om informasjonen i den er motvillig avslørt, og noen ganger maskert med bølgende regnskapssjargong;
• Ha HR-medarbeidere deltar i salgsstrategier, kundebesøk og teknologirevurderinger. Oppmuntre dem til å lære kvalitetsmetoder, prosessforbedringsteknikker, vilkår og betingelser og kontraktsforhandlinger med leverandører og kunder. Engasjere dem som prosesskonsulenter (få dem trent om nødvendig), slik at de kan bistå med vekstinitiativer;
• Viktigst, hold alle ansatte ansvarlige for å oppnå de "kritiske tallene" som er etablert for bedriften din. En flott HR-avdeling blir irrelevant dersom selskapet går i konkurs. HR-avdelingens kraftige verdi fokuserer på bidragene sine mot reversering av lysbildet.

Ta med HR-ansatte som full forretningspartnere. De vil stige til anledningen og overraske deg ved å bygge bunnlinjen din og bli en bidragsgivende bidragsyter, samt opprettholde sitt tradisjonelle ansvar - og de vil bli bedre på begge.