5 forskjeller mellom prosjekter og næringsliv som vanlig

Jobber du med et prosjekt? Eller er det du gjør del av den daglige driften av virksomheten din?

Når jeg snakker med folk i lag, forteller de meg ofte at de ikke er sikre på om de jobber med et prosjekt eller en virksomhet som vanlig funksjon. Begge kreves i en organisasjon og er like gyldige, men det bidrar til å forstå hva du jobber med, slik at du bedre kan se hvor det passer i organisasjonen.

Det er fem hovedforskjeller mellom prosjektarbeid og virksomhet som vanlig (ofte forkortet som BAU) arbeid.

Endring vs. Identifiseringsvirksomhet

For det første er det en forskjell i hvordan endringen håndteres.

Virksomhet som vanlig opererer driften. De holder lysene på, tjener kunder og treffer mål. BAU-lag er også den første som vet når de eksisterende prosessene ikke virker og ikke lenger er nyttige. Når det skjer, identifiserer BAU-lagene behovet for endring.

En leder, som en del av en strategisk gjennomgang, kan foreslå hvilke endringer som må gjøres for at en enhet skal nå sine mål. Eller et medarbeider kan gjøre et forslag til endring. I den andre enden av spekteret kan du ha en full forretningssak som er produsert av en daglig leder for å levere endringer som kreves for å hjelpe deres divisjon til å nå sine årlige mål.

Det er ikke bare effektivisering av forretningsprosesser. De som jobber i BAU-roller kan også innse at forandring er viktig på grunn av endringer i regelverket eller som en del av konkurranselandskapet for organisasjonen. Frontline-ansatte jobber for å levere strategi og vet hva det vil være annerledes å komme seg dit.

Prosjekter, derimot, bidrar til å gjennomføre all denne forandringen. Prosjekter leverer forandring til og gjennom BAU-funksjonene ved hjelp av prosjektledelse. Vi vil avklare hvilken prosjektledelse som er videre. Prosjektorganisasjonen arbeider med å levere endringen BAU-lagene har identifisert. Dette skjer når prosjektet har gått gjennom en godkjenningsprosess, som vanligvis er en forretningssak og godkjenning fra toppledelsen.

Det er ikke å si at folk i en prosjektrolle aldri kan foreslå forbedringer av forretningspraksis, men de vil gjøre det under deres rolle som en ansatt i stedet for som en del av prosjektrollen.

Denne splittelsen, som du også vil høre oppsummert som «endre virksomheten, drive virksomheten», er merkbar på slutten av prosjektene også. Endringen av et prosjektredskaper er å levere en utgang. Det kan være et nytt program, en bygning, en ny tjeneste eller noe annet. BAU-teamet er ansvarlig for å ta det og gjøre god nytte av det for å levere fordeler. Prosjektet gir med andre ord muligheten til å få fordeler, og BAU-operasjonene bruker den muligheten til å få fordelene.

Administrere mot Mitigating Risk

For virksomheten som vanlig fungerer for å være effektiv, finner du BAU-lagene å forsøke å redusere all risiko for operasjoner. Å ta usikkerheten ut av virksomheten for bedre organisasjonsstabilitet og repeterbare prosesser er en god ting.

Av sin natur å være unikt og usikkert, krever prosjekter et risikofaktor. Selskapet gjør litt av et sprang inn i det ukjente bare ved å gjøre et prosjekt da det introduserer forandring og leverer noe som ikke var der før.

Prosjektteam oppnår derfor risiko på en annen måte enn BAU-lag. Prosjektledere søker å håndtere risiko - både positive og negative - for å få de beste resultatene. Det kan inkludere reduserende risiko for å prøve å begrense sannsynligheten for at det kommer til å skje, men det inkluderer også andre risikostyringsstrategier. Det er usannsynlig at du noen gang vil slukke risiko for et prosjekt, men du kan kanskje gjøre det av gode driftsmessige årsaker til BAU-arbeidet ditt.

Den ene er tidsbundet, den andre er pågående

Prosjekter har start-, midt- og sluttdato, og er en engangs-begivenhet. Dette er prosjektets livssyklus. Faktisk er det mest definerende kjennetegn ved et prosjekt at det er ferdig. Prosjektlederen og teamet jobber med prosjektet i løpet av denne tiden. På slutten er laget oppløst.

BAU stopper ikke og går i gang. Du kan selvsagt lukke en funksjon eller stoppe en prosess hvis den ikke lenger er nødvendig for virksomheten - selv om det vil bli administrert som et prosjekt! En BAU-funksjon produserer løpende arbeid uten forutsigbar sluttdato.

Å kapitalisere eller ikke å kapitalisere

Prosjekter kan kapitaliseres og ofte BAU kan ikke være - du stole på driftskostnader for din pågående virksomhet som vanlig arbeid. Med andre ord er regnskapsmessige behandlinger for prosjekter og andre oppgaver forskjellige.

Prosjektfinansiering er ofte knyttet til å bringe et aktiv i bruk - noe som betyr at kostnadene kan kapitaliseres. I noen tilfeller, avhengig av hvor du er i verden og dine lokale regnskapsregler, kan du til og med ta prosjektkostnader under linjen.

BAU-kostnader betraktes normalt som opex (driftsutgifter) og spores i selskapets resultatregnskap.

Prosjektfinansiering og bedriftsfinansiering er generelt et meget spesialisert område, så det er alltid best å ta råd fra dine finanseksperter før du bestemmer deg for hva som skal og ikke skal kapitaliseres i organisasjonen. Regnskapsreglene varierer fra land til land, og til og med av organisasjoner der enkelte virksomheter har spesielle prosesser og måter å gjøre ting på.

Når du er i tvil, sjekk alltid!

Tverrfunksjonelle kontra funksjonsgrupper

Endelig er det en stor forskjell i sminke av prosjektteam. Prosjekter har en tendens til å involvere tverrfaglige eksperter samlet for å levere en bestemt utgang. Å vite hvordan du motiverer et prosjektteam er viktig fordi ikke alle kan kjenne det spesifikke målet helt fra begynnelsen. Hvis folk ikke har en klar forståelse av hva de jobber med, har de en tendens til ikke å gjøre sitt beste arbeid.

Prosjektteam er laget av personer som fyller bestemte roller. Dette er ikke jobbtitler, men stillinger innenfor prosjektet med forskjellige ansvarsområder. Hovedrollene i et prosjektteam er:

• Prosjektsponsor
• Prosjektleder
• Senior leverandør (organisasjonen som er ansvarlig for arbeidet, som kan være et internt team som IT eller en ekstern entreprenør eller leverandør)
• Kunde (dette kan være en intern kunde som for eksempel en annen avdelingsleder eller, i en klienttjenester organisasjon, kunden for hvem du leverer prosjektet)
• Sakseksperter (folk brakte inn på laget enten i prosjektets varighet eller i en del av det som bruker sin kompetanse til å bidra til prosjektets suksess).

Finn ut mer om rollene i et prosjektteam.

BAU-arbeid, derimot, forvaltes av funksjonelle lag. De er eksperter i seg selv, men gruppert sammen som en divisjon. Det er normalt mindre tverrfunksjonell overlapping til andre avdelinger enn prosjektteam.

Det er normalt veldig klart hva BAU-lagene skal jobbe med og målene er klare. De vil ha definerte mål og en visjon for hvilken rolle avdelingen spiller i selskapet. Et eksempel er et kundeserviceteam som fungerer som en del av en større kundeserviceavdeling som håndterer samtaler og e-post fra kunder om produktet ditt.

Det er komplisert fordi det kan være overlapping. For eksempel er en teamleder i det aktuelle call center spesialisten på feltet. De kan bli utsendt til et prosjektgruppe for å styre en arbeidspakke og ressursene knyttet til å levere en del av et prosjekt som relaterer seg til kundekontakt. Men i prosjektarbeidet tar de rollen som fagfaglig ekspert, ikke kundeservice leder. Som prosjektleder vil de være ansvarlige for sin del av prosjektbudsjettet og ha høy grad av skjønn om hvordan arbeidet utføres for å møte sluttmålene.

De har kanskje ikke dette i sin BAU-rolle.

BAU og prosjektkonflikter

Prosjektarbeid og BAU-arbeid kan sitte pent sammen hverandre, men det kan ofte være spenning. Det skjer fordi prosjekter prøver å endre status quo. Status quo fungerer ganske bra, og for det meste, liker folk ikke endring.

For det andre, når du ber folk om å bli med i prosjektgruppen, kan de lide av en konflikt av lojalitet. Er deres første ansvar for sin dagjobb eller til prosjektet? Klare mål og en sterk forpliktelse til prosjektet fra ledelsen kan hjelpe her, samt holde kommunikasjonslinjer åpne slik at de vet hva prioritetene bør være.

For det tredje, å holde virksomheten i gang, er alltid prioritert. Det har en implikasjon for prosjektteam som kan se deres finansieringskutt, viktige ressurser trukket tilbake til BAU-roller og tidsplaner forsinket fordi det er å trekke fokus på den daglige driften av organisasjonen.

Prosjektledere kan bli frustrert over dette, men det vil alltid være slik, og det burde være. Det er ikke noe poeng med å levere et fantastisk prosjekt hvis selskapet har gått i stykker i mellomtiden, og det er ingen igjen å bruke det du har bygget!

Med disse retningslinjene i tankene, bør det være enkelt å se om du jobber med prosjekter eller BAU eller begge deler.