Opprett verdi med menneskelige ressurser

Er du interessert i hvordan du måler virkningen av menneskelige ressurser lederskap, ledelse, handlinger, retningslinjer og assistanse i organisasjonen din? En viktig del av din menneskelige ressurs forretningsplanlegging er å identifisere hva menneskelige ressurser måler å samle inn.

Målet med menneskelige ressursforanstaltninger

Når du vurderer å måle ytelsen til din Human Resource-avdeling, danner du hjørnesteinen ved å utvikle riktig sett med beregninger. Ditt utvalg av beregninger skal drives av to faktorer.

Du vil bidra til den overordnede suksessen til organisasjonen din og oppnå organisasjonens viktigste mål. Du vil gi Human Resources avdelingen tiltak som du kan bruke for kontinuerlig forbedring.

Tidligere ringte fire visepresidentere sin konsulent for å spørre om målinger for treningsprogrammene de hadde kjøpt. De møttes for å vurdere effektiviteten av de tilveiebragte opplærings- og konsulentvirksomhetene, og de gjorde den gamle feilen i målehandlinger, ikke resultater.

De foreslo at konsulentens ansvar ville være antall opplæringssessioner presentert, antall ansatte som deltok i treningsøktene, og antall forbedringer ansatte gjort i sine arbeidsområder. Konsulenten fortalte dem at hun kunne begynne å jobbe med dem på den tredje metriske, men de to første hadde ingenting å gjøre med resultatene de ønsket å oppnå.

Hva påvirker menneskelige ressurser tiltak?

Denne historien har spilt ut på arbeidsplasser vedvarende det virker. En del av problemet er at HR-ansatte blir så opptatt med å bare tilby tjenester, som samler data og måler suksess og bidrag, i tillegg er en strekk. I hvert fall i små og mellomstore bedrifter, er dette sant.

Større bedrifter og organisasjoner som universiteter eller statlige avdelinger samler inn flere data, men har ofte mindre behov for å bevise bidrag. Mange av de mindre selskapene og organisasjonene er så takknemlige for å ha en gruppe som arbeider med de ansatte at de ikke klarer å be om menneskelige ressurser.

En av de beregningene som HR har samlet inn data på, med en track record, er kostnad per utleie. SHRM har spilt ut et forsøk på å utvikle en ny personalestandard for måling av kostnad per utleie, den første i sitt slag i USA. Du vil se hva en slik standard innebærer for måling i din organisasjon.

En annen beregning som organisasjoner bør vurdere, er tid til å ansette. Ja, du kontrollerer ikke alle de faktorene som går inn i å skape tidslinjen. Måling av lengden på ansettelsesprosessen gir deg en grunnlinje for forbedring, der du kan innhente hjelp fra andre.

Generelt vil du ikke starte en opplæring og kontinuerlig forbedringsprosess uten å bestemme de ønskede resultatene eller resultatene. Noen ganger er du bare ærlig og bestemmer deg for at det å gi ledelsesutvikling handler om ideer og fremskritt - ikke nødvendigvis, lett numerisk målbar - er kartlagt i hver leders resultatutviklingsplan.

Andre HR-prosessorganisasjoner har vært kjent for å måle inkludere virkningen av en kontinuerlig forbedringsprosess på kostnadsbesparelser og forbedring av arbeidsprosesser i tiden eller trinnene som er involvert. I et eksempel kartlegge en avdeling med åtte HR-ansatte de trinnene de tok i ansettelsesprosessen. De fant at de tok 248 trinn for å ansette en ansatt. Ved å analysere trinnene bestemte de seg for at mange av dem kunne bli kastet eller konsolidert.

Uker senere, hadde de eliminert halv trinnene, men prosessen tok fortsatt samme tid. De oppdaget at de hadde et empowerment problem. HR-direktøren la ti dager til selskapet tid til å ansette fordi han krevde signaturen sin på bestemte milepæler i prosessen.

Papirarbeidet ble begravet på pulten hans i flere dager, og personalet hadde ikke tillatelse til å fortsette uten hans signatur. Hans prioritet var det utøvende teamet han tjente på. En gang være virkelig bemyndiget hans stab, var ansettelsesledere over hele virksomheten begeistret over forbedringen i tid-til-utleie.

Mål HR-bidragene til bedriften

Du vil definitivt måle HR, ikke bare for effektiviteten og kvaliteten på avdelingen og dens tjenester, men for virkningen av avdelingens arbeid på virksomheten som helhet. Dette er målene som vil få oppmerksomheten til konsernsjefen og seniorlaget.

Ifølge Dr. John Sullivan, en respektert HR-tanke leder:

Dessverre forstår de fleste av dem som lager beregninger i HR og rekruttering egentlig ikke den strategiske tankegangen til konsernsjefene. Og som et resultat resulterer de beregningene som rapporteres til konsernsjefene og konsernledelsen at ingen positive tiltak blir tatt. Det er fordi konsernsjefene er laserfokuserte på de strategiske målene for organisasjonen. Så hvis dine beregninger ikke direkte og utvetydig dekker strategiske mål som økt inntekt, produktivitet eller innovasjon, vil de rett og slett ikke lede ledere til å handle.

Sullivan anbefaler at HR-avdelinger måler og deler faktorer som disse.

• Inntekt per ansatt: Bredt akseptert av finansdirektører som standard arbeidskraft produktivitetsmåling. Det fokuserer på verdien av produksjonen av en organisasjons arbeidsstyrke.
• Forbedringen i kvaliteten på nye ansettelser (kvaliteten på leieforbedring): Han sier, "fokusere på de jobbene som allerede er målt i dollar eller kvantifisert med tall, for eksempel salg, samlinger og call centers reps."
• Tap av toppspillere i nøkkelen din og vanskelig å erstatte jobber
• Bruk en medarbeidsundersøkelse for å identifisere hvilke HR-programmer som bidro til å øke organisasjonens produktivitet, kvalitet eller en annen nøkkelidentifisert faktor.
• Andelen av HR strategiplanens mål som ble oppnådd.

Hvordan bestemme hvilke målinger som skal brukes i HR

På grunn av antall funksjoner som gjennomsnittlig HR-avdeling tjener, er det ikke mulig å måle alt du gjør. Ved å velge hva som skal måles, vil bedriftens behovs vurdering i din organisasjon informere deg om hva dine ansatte, kolleger og ledere mener er dine viktigste menneskelige ressurser.

Et annet alternativ er å se på hvilke prosesser som er kritiske for organisasjonens suksess. En tredje overveielse er å avgjøre hvilke HR-prosesser som koster organisasjonen mest penger. En fjerde er å avgjøre hvilke menneskelige ressurser som vil hjelpe deg med å mest effektivt utvikle ferdighetene og bidraget til dine ansatte.

Ut fra disse faktorene, utvikle et gjennomførbart HR-scorecard, eller sentrale resultatindikatorer (KPI), og begynn å etablere basismål for hver prosess du bestemmer deg for å måle. Begynn med bare noen få, og ikke overvelde din tid og dine ansatte med mer enn du kan gjøre. Det er bedre å konsekvent måle en eller to operasjoner enn å dårlig bruke menneskelige ressursmålinger i mange.

Eksempler på hva HR-avdelinger måler

Her er konkrete eksempler på faktorer som menneskelige ressursavdelinger kan måle. Dette er bare noen av de områdene du kan vurdere for utviklingen av menneskelige ressursmålinger.

• Kostnad per utleie
• Tid per utleie
• Ny leie feil rate
• Mangfoldet ansetter i kundevendte stillinger
• Ansatteomsetningsrate
• Ansatteomsetningskostnad
• Forebygging av arbeidstakere
• Søknader mottatt per nåværende ansatte per uke
• Prosent av ytelsesutviklingsplaner eller vurderinger som er aktuelle
• Kostnader for opplæring og utviklingsaktiviteter i forhold til bedriftens mål
• Ansattes tilfredshet
• Lengden på ansettelsen
• Kompensasjonssystemets komponenter, som for eksempel kostnaden for ytelser per ansatt

Jo mer spesifikt dine HR-tiltak passer til bedriftens mål, desto bedre vil målingene dine tjene deg og din organisasjon.