Slik reorganiserer du avdelingen eller firmaet

"Reorganisering" er et av de forretningsmessige fagene som vanligvis fremkaller en kynisk respons og kan fylle sider med Dilbert-tegneserier. Denne kyniske reaksjonen er velfortjent fordi den ofte er resultatet av en organisasjonsdesignprosess som startet og avsluttet med et organisasjonsdiagram, ikke tanke lederskap.

Her er noen av grunnene til at ledere omorganiserer.

En nøkkelperson har forlatt

Det etterlater et tomrom og en mulighet til å stille spørsmål til den eksisterende strukturen. Dette er i motsetning til hva ledelsen lærebøker forteller deg, organisasjonsdiagrammer er vanligvis bygget rundt enkeltpersoner, ikke "stillinger". Når en nøkkelperson avgår, bør stillingen forbli.

Det er problemer

Disse inkluderer ineffektivitet, talentmangler, underlappende roller, ubalanser i arbeidsbelastning og andre operasjonelle problemer. Arbeidet blir ikke ferdig, eller det blir ikke gjort bra.

Det er nødvendig å benytte en ny mulighet

en Eksempelet ville være et nytt marked, produkt eller tjeneste, og din nåværende struktur var bare ikke designet for å støtte dine nye forretningsmål.

Selv om disse er alle gode grunner, er det viktig å vurdere omorganiseringen som bare ett mulig alternativ. Det er ofte mange mindre forstyrrende måter å oppnå de samme målene.

Hvem skal være involvert i omorganisering?

Hvis bare avdelingsleder er involvert, er det en ubesvart mulighet for kritisk innspilling og innkjøp. På den annen side, hvis hele selskapet er involvert, kan transformasjonen være for trist, og selvbetjente interesser kommer i veien. Det beste valget er å finne en mellomstasjon bestående av en leder og et lite team av pålitelige rådgivere. Disse er vanligvis enkeltpersoner som har nok tillit til sin posisjon med det nye selskapet å sette sine interesser til side.

Prosessen med organisatorisk endring

Mens det ikke er noen perfekt vitenskap til hvordan omorganiseringen utfolder seg, er det noen poeng:

Start med en strategi

Det er viktig å vite hvor organisasjonen eller laget går. For eksempel, hva er viktig, hva er det ikke, og hva er de spesifikke målene? Selv om dette høres opplagt, er det et ofte oversett trinn. Hvis du sliter med strategi, så lær hvordan du lager en før du omorganiserer organisasjonsdiagrammet. Husk at strukturen alltid følger strategien.

Utvikle dine kriterier

Oppgi problemene du prøver å løse og muligheter du søker. Deretter rangere hver høy, middels eller lav etter prioritet. Det blir kriteriene du vil bruke til å evaluere designalternativer og å måle din suksess.

Utvikle og vurdere designalternativer

Mange lag blir forelsket i en idé og bruker all sin tid, enten forsøker å rettferdiggjøre ideen eller perfeksjonere den. I stedet kom opp med tre til fire ideer og rangere dem mot dine kriterier. Husk, ikke noe valg er alltid perfekt. Det er alltid avveier og risikoer. Du velger bare den beste og kommer opp med en handlingsplan for å redusere risikoen.

Test sluttdesign med scenarier

Tilbring tid på å teste designet ved å diskutere hvordan ulike forretningsprosesser vil fungere innenfor den nye strukturen. Disse "hva om" diskusjonene hjelper finjustere strukturen og avklare roller.

Hva "Change Leadership" Entails

Før du gjennomgår noen endringer, må du gjøre leksene dine, og et godt sted å starte, er å se gjennom de ti modellene for ledende endring.

Verdien av kommunikasjon og team involvering

Kommunikasjon er ikke en enveismelding om endringen, eller noe annet. Interessenter, inkludert ansatte, er mer sannsynlige å komme om bord hvis du ikke bare deler "hva" og "hvorfor", men forklarer alternativene du ikke vurdere og hvorfor. La interessentene vite at du skjønner at det ikke er ett perfekt valg, og erkjenne de potensielle ulempene med planen din. Denne typen godhet, åpen dialog og autentisitet er bedre enn å prøve å "selge" dine ideer om forandring som den perfekte løsningen.

Hvis du behandler mennesker som intelligente voksne, vil respekten du viser bli returnert, sammen med interessentens støtte.

Forvent ikke folk å forstå det eller kjøpe det med en gang; sjansene er at du ikke først (se "maraton effekten").

Når du har kommunisert med de nødvendige personene, vær ikke sjenert om å be om hjelp. Det er menneskelig natur at folk vil støtte det de bidro til å skape, og mens teamet ditt kanskje ikke har hatt mulighet til å skape den nye organisasjonsstrukturen, kan de spille en stor rolle i implementeringen av den nye strukturen. Det er en annen mulighet for deg å få verdifull innsats for å finjustere den nye strukturen.

Reorganisasjoner er alltid forstyrrende og fulle av utfordringer og risikoer.De bør aldri bli tatt lett, og skal alltid ha en holdbarhet på minst fem år. Hvis du følger disse retningslinjene, får du bedre sjanse til å oppnå målene dine og minimere avbrudd og angst.