Hvordan redusere motstand mot endring fra ansatte

Motstand mot forandring er en naturlig reaksjon når ansatte blir bedt om å endre seg. Endring er ubehagelig og krever nye måter å tenke og gjøre. Folk har problemer med å utvikle en visjon om hva livet vil se ut på den andre siden av en endring. Så har de en tendens til å kle seg til de kjente i stedet for å omfavne det ukjente.

Ansatte frykter ikke forandring, men de frykter det ukjente. De frykter å bli forandret.

Endre produserer angst og usikkerhet - selv frykt-in ansatte

Ansatte kan miste sin følelse av sikkerhet. De kan foretrekke status quo. Reaksjonsområdet, når endring er introdusert, er uforutsigbar.

Ingen ansatt blir uberørt av de fleste endringer. Som et resultat oppstår ofte motstand mot forandring når endring innføres.

Dine forventninger Spill en rolle i ansattes motstand

Motstand mot forandring er best sett på som en normal reaksjon. Selv de mest samarbeidsvillige, støttende ansatte kan oppleve motstand.

Så ikke introdusere forandring å tro at du vil oppleve noe annet enn motstand eller at motstanden vil være alvorlig.

I stedet innfører du endring med en positiv ånd og tror at dine ansatte vil samarbeide, få det beste ut av hver arbeidssituasjon, og at de vil gi full og entusiastisk støtte for endringene etter hvert som tiden går.

Ved å tenke på og tilnærming, kan du påvirke graden mot hvilken motstand myrer forandringen nedover. Du kan redusere naturlig motstand av de handlingene du tar og hvordan du involverer de ansatte. Dypt i deres hjerter vil de bli en del av organisasjonens større bilde.

Kommunikasjon og inngang redusere ansattes motstand

I et best scenario har hver ansatt muligheten til å snakke om, gi input til, og påvirke endringene du forfølger. Rasjonelt avhenger dette av hvor stor forandringen er og hvor mange mennesker endringen vil påvirke.

I en virksomhetsomfattende forandringsanstrengelse vil for eksempel innspillingen av ansatte mest sannsynlig påvirke hvordan man implementerer endringene på avdelingsnivå, ikke spørsmålet om å gjøre endringene i utgangspunktet. Den generelle retningen, i disse tilfellene, kommer fra senior lederskap som har bedt tilbakemelding fra deres rapporteringspersonale.

I noen tilfeller etableres et ledelsesteam for å lede endringene organisatorisk. Disse lagene kan inneholde et tverrsnitt av ansatte fra hele organisasjonen. Eller de er ofte bemannet av ledere og seniorledere som har følgesvikt for deler av organisasjonen.

Hvis kommunikasjon er en styrke i organisasjonen din, kan muligheten for innsats ha nådd seg til frontlinjens soldater. Men dette er ofte ikke tilfellet, fordi innspill og tilbakemelding må komme seg tilbake gjennom alle filtre presentert av mellomledelsen.

Disse anbefalingene er laget for millioner av ledere, veiledere, teamledere og ansatte som blir bedt om å endre noe - eller alt - regelmessig på jobb. Du kan eller ikke har hatt innspill i retningen valgt av dine ledere eller din organisasjon.

Men som kjernearbeidere på jobb, forventes du å gjøre endringene og håndtere enhver motstand mot forandring som du kan oppleve underveis. Du kan redusere ansattes motstand mot endring ved å ta disse anbefalte handlingene i hvert trinn.

Behandle motstand mot endring

Disse tipsene hjelper deg med å minimere, redusere og gjøre mindre smertefullt, motstanden du oppretter når du introduserer endringer. Dette er ikke den endelige veiledningen for å håndtere motstand mot forandring, men gjennomføring av disse forslagene gir deg en start.

Eie endringene.

Uansett hvor endringen er oppstått - og endring kan dukke opp når som helst i organisasjonen din, selv med opphav til deg - må du eie endringen selv. Det er ditt ansvar å gjennomføre endringen. Du kan bare gjøre det effektivt hvis du planlegger hvordan du vil implementere endringen med de personene du påvirker eller overvåker i organisasjonen.

Kom over det.

Ok, du har hatt muligheten til å fortelle toppledere hva du synes. Du snakket høyt i fokusgruppen. Du presenterte din anbefalte retning, med data og eksempler, til teamet. Kraftene som har vært valgt en annen retning enn den du støttet.

Det er på tide å gå videre. Når avgjørelsen er gjort, er din agitating tid over. Enten du er enig eller ikke, når organisasjonen, gruppen eller laget bestemmer seg for å fortsette, må du gjøre alt du har for å få den valgte retningen til å lykkes. Alt annet er sabotasje, og det vil gjøre livet ditt elendig. Det kan til og med få deg sparken.

Ingen partisk og brøkdelig støtte tillatt.

Selv om du ikke støtter retningen, når det er bestemt, skylder du det 100 prosent av ditt lederskap og støtte. Wishy-washy eller delvis støtte undergraver innsatsen - det vil ikke tjene deg noen poeng fra ledere eller seniorledere eller forårsake at medarbeiderne og rapporteringspersonalet respekterer deg.

Hvis du ikke kan kjøpe inn i det faktum at den valgte retningen er hvor du skal, kan du i det minste kjøpe inn i det faktum at det er kritisk at du støtter det. Når retningen er valgt, er det din jobb å få det til å fungere. Noe mindre er respektløst, underminere og destruktivt av senior leders retning.

Støtt forandringen, eller det er på tide for deg å gå videre og ut. (Ikke vent på at dine ledende ledere skal si opp arbeidet ditt for ikke-støtte. Du kan gjøre mye skade mens du venter på slutten som kommer.)

Anerkjenn at motstand er minimert dersom du har opprettet et tillitsfullt, medarbeidsorientert, støttende arbeidsmiljø.

Hvis dine ansatte tror at du er ærlig, stoler på deg og føler deg trofast mot deg, er de mye mer sannsynlige å komme om bord med endringene raskt.

Så, innsatsen som du har brukt i å bygge denne typen forhold, vil tjene deg godt under endringsimplementeringen. (De vil tjene deg godt generelt, men spesielt i tider med stress og endring.)

Kommuniser endringen.

Du har utvilsomt rapporteringspersonale, avdelingskollegaer og ansatte til hvem du må kommunisere forandringen. Hvordan du kommuniserer endringen til de menneskene du påvirker, har den viktigste effekten på hvor mye motstand mot forandring vil skje.

En av hovedfaktorene er et miljø der det er en utbredt oppfatning at en endring er nødvendig. Så, en av dine første oppgaver i effektiv kommunikasjon er å bygge saken for "hvorfor" endringen var nødvendig.

Oppgi spesifikt medarbeiderne om hva gruppen din kan og ikke kan påvirke. Tilbring tid for å diskutere hvordan du implementerer endringen og få den til å fungere. Svar på spørsmål; Del dine tidligere reservasjoner, men oppgi at du er ombord og skal gjøre endringen jobber nå.

Be de ansatte til å bli med deg i den innsatsen, fordi bare laget kan gjøre endringen skje. Stress at du har kunnskaper, ferdigheter og styrker som vil bidra til å flytte laget fremover, og det gjør også hver av lagmedlemmene. Alle er avgjørende for at endringene skal virke og gi livet etter at endringene kan bli bedre.

Hjelp de ansatte til å identifisere hva som er i det for at de skal gjøre endringen.

En god del av motstand forsvinner når ansatte er klare om fordelene forandringen bringer dem.

Fordeler for gruppen, avdelingen og organisasjonen bør også understrekes. Men ingenting er viktigere for en enkelt ansatt enn å vite den positive effekten på egen karriere eller jobb.

I tillegg må ansatte innse at tiden, energien, forpliktelsen og fokuset som er nødvendig for å implementere endringen, kompenseres like godt av fordelene de vil oppnå fra å gjøre endringen.

Lykkere kunder, økt salg, lønnsøkning, anerkjennelse fra sjefen og en spennende ny rolle eller prosjekt er eksempler på måter du kan hjelpe medarbeidere til å kompensere for tid og energi som enhver endring krever.

Hør empatisk til de ansatte.

Du kan forvente at de ansatte vil oppleve det samme spekteret av følelser som du opplevde da endringen ble introdusert til deg. Aldri minimere en ansattes svar på selv den mest enkle endringen.

Du kan ikke vite eller oppleve virkningen fra en ansattes synspunkt. Kanskje virker forandringen ubetydelig for mange ansatte, men endringen vil på alvor påvirke en annen ansattes favorittoppgave. Å høre ansatte ut og la dem uttrykke sitt synspunkt i et ikke-dømmende miljø, vil redusere motstanden mot forandring.

Gi ansatte til å bidra.

Kontroll av egne arbeidsplasser er en av de fem nøkkelfaktorene i det som ansatte ønsker fra arbeid. Dette kontrollaspektet følger når du forsøker å minimere motstand mot forandring. Gi de ansatte kontroll over ethvert aspekt av endringen de kan klare.

Hvis du har kommunisert transparent, har du gitt retningen, begrunnelsen, målene og parametrene som er angitt av organisasjonen. Innenfor rammen er jobben din å styrke de ansatte til å gjøre forandringen i arbeid.

Øv effektiv delegering og sett de kritiske banen poengene du trenger tilbakemelding for endringsarbeidet - og gå ut av deres måte.

Lag en organisasjons-tilbakemelding og forbedringssløyfe.

Gjør disse trinnene at endringen som ble gjort, er riktig eller optimal endring? Ikke nødvendigvis. Du må opprettholde en åpen kommunikasjonslinje i hele organisasjonen for å sikre at tilbakemeldingen når ørene til de ansatte som leder avgiften.

Endring av detaljer, kontinuerlig forbedring og tweaking er en naturlig og forventet del av enhver organisasjonsendring. De fleste endringene er ikke hellet i betong, men det må være en vilje til å undersøke forbedringen (plan, gjøre, studere, ta ytterligere tiltak).

Hvis du implementerer endringen i et organisasjonsmiljø som er ansattesorientert, med gjennomsiktig kommunikasjon og høyt tillit, har du stor fordel.

Men selv i det mest støttende miljøet må du forstå og reagere på omfanget av menneskelige følelser og responser som oppstår i tider med intens endring.