Hvorfor Ansattes Prestasjonsvurdering virker bare ikke

Andre for å skyte en ansatt, sier ledere at ytelsesvurdering er den oppgaven de ikke liker mest. Dette er forståelig gitt at prosessen med ytelsesvurdering, som tradisjonelt praktisert, er fundamentalt feil. Prosessen er sårende og nedtonende, og både ledere og ansatte unngår disse samtalene.

Faktisk, ifølge Chris Westfall, forfatter eller utgiver av åtte bøker om ledelse, "Dårlig kommunikasjon - og til og med unngå å kommunisere helt - er et alvorlig problem i organisasjoner.

"En 2016 Harris Poll avslører at en forbløffende 69 prosent av lederne ikke er komfortabel å snakke med ansatte av en eller annen grunn. Verre er at en av fem bedriftsledere føler seg urolig å levere bedriftens linje eller til og med gjenkjenne ansattes prestasjoner."

Ta dette ubehaget med å kommunisere daglig, uansett og ta det til neste nivå med ytelsesvurdering. Det er inkongruent med de oppdragsrettede, deltakende arbeidsmiljøene begunstiget av fremtidsrettet organisasjoner i dag. Det er en gammeldags, paternalistisk, topp-down, autokratisk ledelse som behandler ansatte som eiendeler i selskapet.

Den tradisjonelle ytelsesvurderingsprosessen

I den konvensjonelle prestasjonsvurderingen eller gjennomgangen, skriver lederen årlig sine meninger om resultatene til en rapporterende medarbeider på et dokument levert av HR-avdelingen. I enkelte organisasjoner blir ansatte bedt om å fylle ut en selvanmeldelse for å dele med veileder.

Mesteparten av tiden gjenspeiler vurderingen hva lederen kan huske; Dette er vanligvis de siste hendelsene. Nesten alltid er vurderingen basert på meninger som ekte ytelsesmåling tar tid og oppfølging for å gjøre det bra.

Dokumentene som brukes i mange organisasjoner, ber også veileder å gjøre dommer basert på begreper og ord som utmerket ytelse, utstiller entusiasme og prestasjonsorientert.

Mange ledere er ubehagelige i rollen som dommer, så ubehagelig faktisk at prestasjonsevalueringer ofte er måneder for sent. HR-profesjonelle, som styrer vurderingssystemet, finner sine viktigste roller å utvikle skjemaet og opprettholde en ansatt offisiell fil, varsle veiledere om forfallsdatoer, og deretter påminn dem om omtalen er for sent.

Til tross for at årlige reiser ofte knyttes til prestasjonsevalueringen, unngår ledere å gjøre dem så lenge som mulig. Dette resulterer i en umotivert medarbeider som føler at sjefen sin ikke bryr seg om han nok til å lette sin årlige økning.

Hvorfor Ansattes Prestasjonsvurdering er smertefullt

Lederen kan være ubehagelig i dommestolen. Han vet at han kanskje må rettferdiggjøre sine meninger med spesifikke eksempler når de ansatte spør.

Han kan mangle ferdigheter i å gi tilbakemelding og ofte provoserer en defensiv respons fra den ansatte, som med rette kan føle at han er under angrep. Derfor unngår ledere å gi ærlig tilbakemelding som besvinner formålet med ytelsesvurderingen.

I sin tur blir medarbeiderens opptreden ofte blitt defensiv. Når hans prestasjon er vurdert som mindre enn det beste, eller mindre enn det nivået han personlig oppfatter sitt bidrag til, blir lederen betraktet som straffende.

Uenighet om bidrag og ytelsesverdier kan skape en konflikt-ridd situasjon som befester seg i flere måneder. De fleste ledere unngår konflikter som vil undergrave arbeidsplassens harmoni. I dagens lag-orienterte arbeidsmiljø er det også vanskelig å spørre folk som jobber som kolleger, og noen ganger til og med venner, til å ta rollen som dommer og tiltalte.

Videre å kompromittere situasjonen, med lønnsøkninger ofte knyttet til den numeriske karakteren eller rangering, vet lederen at han begrenser medarbeiderens økning hvis han vurderer ytelsen hans mindre enn utestående. Ikke rart, ledere vaffel.

Hvis tilnærmingen er den tradisjonelle, er den skadelig for ytelsesutvikling, skader arbeidsplass tillit, undergraver harmoni og ikke oppfordrer til personlig beste ytelse.

Videre underutar det talentene fra HR-fagfolk og ledere og for alltid begrenser deres evne til å bidra til ekte ytelsesforbedringer i organisasjonen din.

Et resultatstyringssystem starter med hvordan en posisjon er definert og ender når du har bestemt deg for hvorfor en utmerket medarbeider forlot organisasjonen din for en annen mulighet.

Innenfor et slikt system skjer tilbakemelding til hver medarbeider regelmessig. Individuelle resultatmål er målbare og basert på prioriterte mål som støtter oppnåelsen av de overordnede målene for den totale organisasjonen. Din organisasjons livskraft og ytelse sikres fordi du fokuserer på utviklingsplaner og muligheter for hver medarbeider.

Ytelse tilbakemelding

I et ytelsesstyringssystem forblir tilbakemelding integrert i vellykket praksis. Tilbakemeldingen er imidlertid en diskusjon. Både medarbeider og hans leder har en tilsvarende mulighet til å bringe informasjon til dialogen.

Tilbakemelding er ofte hentet fra jevnaldrende, direkte rapporteringspersonell og kunder for å øke gjensidig forståelse av individets bidrag og utviklingsbehov. (Dette kalles vanligvis 360 grader tilbakemelding.) Utviklingsplanen etablerer organisasjonens forpliktelse til å hjelpe hver person til å fortsette å utvide sin kunnskap og ferdigheter. Dette er grunnlaget for en kontinuerlig forbedring av organisasjonen.

HR-utfordringen

Ledende vedtak og implementering av et ytelsesstyringssystem er en fantastisk mulighet for HR-profesjonelle. Den utfordrer din kreativitet, forbedrer evnen til å påvirke, gir deg mulighet til å oppnå reell forandring i organisasjonen din, og det slår sikkert ut av gnager.