6 tips for overføring av opplæring til arbeidsplassen

25 VOICE OVER TIPS Explained with Examples

Innholdsfortegnelse:

6 tips for treningsoverføring
Treneren og forventningene gjør en forskjell.
Nåværende trening som en del av en konsekvent melding fra organisasjonen.
Spør hver enkelt persons leder og lederens leder, for å delta i treningsøkten med sine ansatte.
Gi opplæring i "biter" som er planlagt over en tidsperiode.
Tren folk i ferdigheter og informasjon som umiddelbart gjelder for jobben.
Treneren kan sette en positiv, produktiv tone for økten og senere bruk av læring.
Flere tips for effektiv treningsoverføring til arbeidsplassen

Kan du gjøre treningssentrene dine til å lære magneter som ikke kan vente på å delta på deres neste treningsmulighet? Absolutt. Kan du forvente bedre arbeidsmessig ytelse som følge av tid, energi og penger du investerer i trening? Absolutt. Du trenger bare å ta hensyn til nøkkelfaktorene i treningsoverføring:

hvem presenterer trening,
hvordan treningen presenteres, og
hvilken rolle du forventer av deltakerne.

Hva deltakere gjør under treningsøkten, gjør hele forskjellen i om treningen faktisk overføres til arbeidsplassen. Bruk disse seks ideene til å behandle klager om trening (jeg har ikke tid, trening er bortkastet av min tid, sjefen min vil ikke la meg gjøre noe jeg lærer i økten, uansett) og gnist forbedret ytelse med trening overføring til arbeidsplassen din.

6 tips for treningsoverføring

Du kan forbedre treningen og overføringen av de lærde nye ferdighetene og ideene tilbake til arbeidsplassen din hvis du klarer å håndtere disse seks aspektene av trening.

Treneren og forventningene gjør en forskjell.

En av de mest effektive treningsøktene de ansatte noensinne har opplevd var på et General Motors produksjonsanlegg. Som en del av en kulturell forandringsprosess i hele virksomheten deltok alle ledere og ledere i samme utdanningssession som var laget for å hjelpe dem å forstå, se behovet for og eie de nødvendige kulturelle endringene.

Den viktigste ingrediensen var instruktøren. Han var en GM-leder. Som sådan forventet han at hver enkelt deltok i treningsøkten, til å instruere de som rapporterte til dem når de var tilbake på jobben.

Evnen til å trene andre er en av de viktigste indikatorene for opplæring av opplæring. (En organisasjonsutviklingskonsulent lette også treningsøktene, siden ikke hver leder var trygg på hans eller hennes evne til å trene andre effektivt.)

Alternativt reagerer deltakerne mer positivt på trenere som har erfaring i sin bransje. De setter pris på tilretteleggere som har opplevd og håndtert problemene og situasjonene som er fremhevet i opplæringen. Jo nærmere instruktøren kan knytte opplæringen til deltakerens virkelige livserfaring, jo bedre for trening, bruk av informasjonen senere på jobben.

Nåværende trening som en del av en konsekvent melding fra organisasjonen.

Klasser må bygge på hverandre og styrke innholdet lært i tidligere økter. For mange organisasjoner nærmer seg trening som en potpourri eller meny med tilgjengelige kurs og økter.

Når det ikke er sammenkobling mellom treningsøkter, og informasjonen som tilbys i treningsøktene, mister organisasjoner en god mulighet til å styrke grunnleggende felles ferdigheter, tilnærminger og verdier. Opplæring må referere til tidligere økter, tegne paralleller og styrke innholdet.

For eksempel introduserte et universitets tilsynsutviklingsprogram en effektiv tilbakemeldingsprosess i en kommunikasjonsklasse. Denne tilbakemeldingsmodellen ble deretter forsterket og understreket i konfliktoppløsningssesjonen, resultatstyringsøkten og motivasjonsøkten.

Deltakere mottok en konsistent tilnærming, understreket på tvers av sesjoner, for å sikre overføring av treningsinformasjon til arbeidsplassen.

Spør hver enkelt persons leder og lederens leder, for å delta i treningsøkten med sine ansatte.

Når tre ledelsesnivåer i en organisasjon deltar i trening sammen, kan deltakerne være mer villige til å prøve ut de nye ideene som er lært i trening. Dette er spesielt effektivt hvis deltakerne ser sin leder også på å prøve nye ferdigheter.

Dette er også viktig for forsterkning av treningen etter sesjonen, emnet for den tredje artikkelen i denne treningsoverføringsserien. Ansatte er tilbøyelige til å etterligne handlinger fra sine ledere, så når de ser ledere som søker den nye informasjonen på jobben, er det et stimulans. I tillegg kan utdannede ledere kunnskapsrikt spørre sine ansatte spørsmål for å fremme deres læring og forståelse av konseptene.

Gi opplæring i "biter" som er planlagt over en tidsperiode.

Folk lærer mer i treningsøkter som gir biter, små mengder innhold, basert på et par veldefinerte mål. Deltakerne deltar i disse øktene, kanskje et par timer i uken, til emnet blir lært.

Dette gjør det mulig for deltakerne å praktisere konseptene i mellom treningsøktene. Både innholdet i treningen og bruken av konseptene styrkes ved hver påfølgende økt.

Dette gjør det også mulig for folk å diskutere sine suksesser og vanskeligheter med å bruke treningen i deres faktiske arbeidsøkt. Instruktøren kan hjelpe deltakerne til å trene opp treningsinnholdet ved å gi oppdrag som debriefes på neste møte.

Tren folk i ferdigheter og informasjon som umiddelbart gjelder for jobben.

Bruk det eller miste det, er en vanlig avstå fra trening. Dette er en sann uttalelse. Selv med strategiske ferdigheter som å lytte, gi tilbakemelding på tilbakemeldinger og teambygging, sette opp situasjoner der praksis er umiddelbar og hyppig, for å hjelpe deltakerne med å beholde opplæringen.

I applikasjonsorientert opplæring som programvareopplæring, ikke bry deg med treningen, med mindre deltakerne har programvaren til å bruke etter treningsøkten. Faktisk er trening ofte mer effektiv hvis dine ansatte får lov til å eksperimentere med programmet først, før de går på sesjonen. De møter økten bevæpnet med spørsmål og en grunnleggende forståelse av programmet eller prosessen.

Treneren kan sette en positiv, produktiv tone for økten og senere bruk av læring.

Med en positiv, informativ, ærlig åpning som understreker atferdsrettet orienterte mål, setter treneren tonen til møtet. Hvordan instruktøren åpner treningsøkten begynner prosessen med å styre deltakerens forventninger. ("Du vil kunne gjøre følgende som følge av å delta i denne økten …")

Ifølge Jim Clemmer, fra Clemmer-gruppen, viser "Forskning tydeligere at langt flere mennesker opptrer i en ny måte å tenke på enn å tenke seg til en ny måte å handle på." Deltakerne trenger å vite hvilke forventninger de kan ha av sesjonen, slik at målene må være realistiske og ikke over-løfte.

Samtidig, åpningen skal understreke hva som er i det for meg, vil WIIFM-deltakerne oppleve som et resultat av deres helhjertede deltakelse i sesjonen. Legg vekt på hva som er i det for læreren, verdien av økten, og verdien av informasjonen under hele økten.