Fordeler og ulemper med konsensusbeslutninger

Konsensus beslutningstaking lyder som en måte som du kan oppnå best mulig utfall fra beslutninger på jobben. Hvis du kan ta med alle teammedlemmer om bord, har du utviklet en beslutning som alle liker, respekterer og støtter.

Det er teorien, men det faller ofte flatt. Mens alle teammedlemmer er enige om å støtte konsensusbeslutningen, kan ikke beslutningen egentlig være den beste beslutningen for laget eller virksomheten.

Her er de store fordeler og ulemper å vurdere når du bruker konsensusbeslutninger.

Pros av Consensus Decision Making

Alle er enige om å støtte beslutningen.

Å komme til en konklusjon at alle på teamet støtter er en positiv, ofte effektiv, teamstrategi. Med 100 prosent avtale kan du bevege deg fremover med tillit, og du trenger ikke å bekymre deg for en annen ansatt som arbeider for å undergrave din innsats.

Hver medarbeider involvert ser en fordel.

For å få alle til å bli enige, betyr det generelt (men ikke alltid) at vedtaket vil være til nytte for hver gruppe i teamet eller organisasjonen. Du ofrer ikke god HR, for eksempel for å gjøre økonomien lykkelig, eller omvendt.

Du presenterer en forenet front.

Ledelsesteam må ofte ta beslutninger som ansatte ikke liker eller støtter. Det er en del av ledelsen. Du vil finne det langt enklere å overbevise ansatte som kanskje ikke liker beslutningen når de mottar en konsekvent melding fra sine ledere og seniorledere.

Laget opplever en samarbeidsånd.

Når du kommer til en konsensus i konsernet, føles ditt klima for ansatte ganske samarbeidsvillig. Alle ideer ble hørt, og du kom til en beslutning som alle lagmedlemmer kunne støtte. Denne interaktive prosessen kan gi følelser av goodwill.

Cons of Consensus Decision Making

Komiteer kan godta dårlige beslutninger.

I nyheten klarte en gruppe på 14 lærere seg som grensevegg og meksikanere. Mange foreldre og studenter ble fornærmet, og noen foreldre spurte selv om å flytte barna ut av skolen. Som forretningsforfatter Erik Sherman sa: "Personer kan generere dårlige ideer, men det tar en komité for en ekte katastrofe."

Groupthink er ekte.

Den ovennevnte Halloween-katastrofen er et eksempel på Groupthink. Ønsket om å nå enighet kan føre til at folk ignorerer indikasjoner på at det som er foreslått er en dårlig ide. Teamet legger til side eventuelle data som kan spore konsensusbeslutningen.

Irving Janis, som først beskrev Groupthink Phenomenon, tilbyr denne forklaringen av de åtte trinnene til Groupthink.

1. Illusjoner av usårbarhet leder medlemmer av gruppen til å være altfor optimistiske og engasjere seg i risikotaking.
2. Unquestioned beliefs fører medlemmer til å ignorere mulige moralske problemer og ignorere konsekvensene av individuelle og gruppehandlinger.
3. Rationalisering hindrer medlemmene i å revurdere deres tro og får dem til å ignorere advarselsskilt.
4. Stereotyping leder medlemmer av gruppen for å ignorere eller til og med demonisere utgruppemedlemmer som kan motsette seg eller utfordre gruppens ideer.
5. Selvcensur forårsaker folk som kan ha tvil om å skjule sin frykt eller bekymringer.

1. "Mindguards" fungerer som selvutnevnte censorer for å skjule problematiske opplysninger fra gruppen.
2. Illusjoner av enstemmighet lede medlemmer til å tro at alle er enige og føler på samme måte.
3. Direkte press for å overholde er ofte plassert på medlemmer som stiller spørsmål, og de som stiller spørsmål til gruppen, blir ofte sett på som disloyale eller forræderiske.

En midt i veien løsningen er kanskje ikke den beste løsningen.

Nobelprisvinneren John Nash, Jr. utviklet konseptet som nå heter "Nash-likevekt." Dette er en situasjon der du ikke kan gjøre noen flere endringer uten å gjøre et bestemt lagmedlem bedre. Beslutningen er kanskje ikke den beste løsningen, men det er det mest "rettferdige" alternativet.

Men av sin natur er det ikke det beste mulige resultatet for en person eller gruppe. Konsensusbeslutning kan føre til at en gruppe godtar den laveste fellesnevneren. En løsning eller beslutning som tilfredsstiller lagmedlemmene må være enig, men er definitivt ikke optimal for virksomheten.

I tillegg er i virksomheten ikke like viktig, avdeling, person eller beslutning i en organisasjon. For eksempel kan HR-avdelingen presse for ingen oppsigelser. Dette høres bra ut og er hva du kan forvente fra HR-teamet ditt. Men ved å ikke redusere lønnskostnader, må du kutte kostnader i et annet område.

Konsensusbeslutningen er å kutte produksjonsutgifter og ikke gjøre ansettelsesløsninger, men resultatet er et skummelt produkt som til slutt fører til at selskapet mister markedsandeler. Til slutt er alle ansatte verre av. Kanskje kunne katastrofen vært unngått ved ikke å behandle hver avdeling eller bekymring med likeverd.

Virksomhet, av sin natur, er hierarkisk.

Visst, organisasjoner som Zappos kjører på denne "holacracy" teorien, der hierarkiet er veldig flatt, men selv da ser du bare administrerende direktør Tony Hsieh som snakker til pressen, og ikke John i kundeservice. Uansett hva formell struktur ser ut, har noen mennesker makt og andre mennesker har ikke makt.

Hvis målet ditt er enstemmig beslutningsprosess, gjør dette kraftdifferenset det mektige å sterkt påvirke de mindre kraftige for å nå "konsensus." Så hvis beslutningen er en feil, kan den mektige påpeke at "alle var enige om denne løsningen." Med andre ord gjør auraen av konsensusbeslutninger det mektige å unngå ansvar.

Samlet i virksomheten er det ikke nødvendig med en fullstendig og total konsensus. Du kan nå avgjørelser, og hele seniorteamet kan fremme meldingen uten å kreve at alle ansatte er fornøyd med beslutningen. Ledelse innebærer risikotaking, og noen ganger betyr det at man tar tiltak eller gir retning som ikke alle ansatte elsker.