Slik overfører du fra Solo Expert til Effektiv Manager

Noe interessant skjer på veien til å utvikle som leder. Din tekniske ekspertise - kunnskapen og ferdighetene som gjorde at du kunne utmerke seg som en individuell bidragsyter - er avgjort mindre verdifull på dette nye nivået. Dessverre savner mange ledere dette punktet og brenner mye energi som forsøker å forbli den smarteste personen i rommet.

Smarte ledere lærer raskt å trekke på ekspertisen til gruppemedlemmene for å bygge lag og gruppeprestasjon og støtte individuell utvikling. Med andre ord lærer smarte ledere å slippe å være ekspert på hvert emne og utvikle nye eksperter på sine lag.

Hva fikk du her, vil ikke kutte det fremover

For mange førstegangsforvaltere vant til å fungere som ekspert i deres roller som individuelle bidragsytere, er det vanskelig å slippe av denne delen av deres arbeidsplass persona. Folk som er svært kompetente på jobbene, knytter naturlig til deres tekniske eller spesialiserte skikkelser med suksess. Det blir en del av deres faglige og personlige identitet.

Det de ikke klarer å gjenkjenne er at reglene for overlevelse og suksess har forandret seg - med mindre vekt lagt på sin spesialiserte kunnskap og mer lagt på deres evne til å levere forretningsmessige resultater gjennom andre. Manglende forståelse og tilpasning til denne nye virkeligheten skaper et stort antall problemer for lederen og teammedlemmene.

Når Manager Acts som Expert, Stressfrakturer vises

Lederen som insisterer på å beholde rollen som ekspert, legger til stress på teamet sitt på en rekke måter. Noen av de vanligste inkluderer:

• Teammedlemmer oppfatter deres tekniske ekspertise devalueres av lederens insistering på å levere alle svarene eller alltid ha det endelige svaret.
• I stedet for å bygge en lag-lignende atmosfære, styrker lederen som ekspert et hierarkisk miljø.
• Enkeltpersoner vokser forferdelige over tid, ettersom de anerkjenner deres ideer og meninger ikke teller. Denne vreden manifesterer seg enten som aggressiv oppførsel eller hva lederen tolker som dårlige holdninger.
• Personlig tiltak svindler som gruppemedlemmer vant til lederen som leverer alle svarene.

• Samlet ytelse lider som gruppens arbeidsmiljø blir surt og som lederen i økende grad blir en flaskehals, med teammedlemmer som venter på at han skal oppe på hvert problem.

Når nye ledere må vaske eller svømme

Overgangen fra individuell bidragsyter til leder er utfordrende. Utbrenthets- eller krumningsfrekvensen til førstegangsforvaltere er uakseptabelt høy på tvers av mange firmaer, for det meste fordi det tilbys lite forhåndstrening, og enda mindre etter-promoteringstrening. Mange ledere har lov til å synke eller svømme med sine nye oppgaver. Når de står overfor en høy grad av tvetydighet om deres nye rolle, går de naturlig tilbake til det som har jobbet for dem historisk: deres evne til å navigere vanskelige problemer ved å trekke på sin spesialiserte kunnskap.

Hvis du befinner deg i et lignende scenario, er det seks ideer som hjelper til med å glatte overgangen fra ekspert til leder uten å introdusere stressfrakturene beskrevet ovenfor.

Seks ideer for å hjelpe deg med overgang fra en ekspert til effektiv leder

1. Gjenkjenn din misjon: Som leder er ditt nye oppdrag å skape et arbeidsmiljø med teamet ditt som oppfordrer dem til å gjøre sitt beste arbeid. Din tekniske ekspertise er aldri fokuspunktet. Gjør at gruppemedlemmene dine kan utvikle seg og vise sin ekspertise til hjertet av ditt oppdrag.
2. Fokus på å dyrke tillit: Fortsatt å hevde din tekniske kompetanse bekjemper byggeprosessen til tillit. I stedet spør spørsmål og oppfordrer enkeltpersoner til å tilby og forfølge sine ideer. Din vilje til å la dem eksperimentere og til og med snuble viser frem tillit og støtte.

1. Lære bort: Det er en forskjell mellom å samarbeide arbeidet til gruppemedlemmene dine som leverer svarene eller motbeviser ideene og lærer dem hva du vet. Ledere som underviser, spesielt på frontlinjenivåer, støtter utviklingen av deres lagmedlemmer på en overbevisende måte.
2. Motstå ditt instinkt til å svare og i stedet, spør en enkel spørsmål: Det viktigste spørsmålet en leder kan distribuere på daglig basis når gruppemedlemmer kommer ut for veiledning, er: "Jeg er ikke sikker. Hva synes du du burde gjøre? " Din instinkt er selvsagt å svare på den første forespørselen basert på din tekniske ekspertise. I mange tilfeller kan svaret være smertelig tydelig for deg. Likevel er det beste handlingsforløpet å undertrykke trang til å tilby et svar og be om deres ideer. Ved å gjøre dette stimulerer du kritisk tenkning, og du viser at du stoler på at folk skal tenke og handle for seg selv.

1. Fremme lag og individuell læring: En viktig del av å lykkes i ditt oppdrag å skape et arbeidsmiljø som oppmuntrer til vekst og ytelse er å modellere atferdene som er avgjørende for læring. Invester i gruppemedlemmene dine hvor det er mulig. Send dem til teknisk eller emneopplæring. Gi dem tid til å delta på pedagogiske seminarer eller webinarer. Bygg et lag ressurs bibliotek. Oppmuntre dem til å lære tilbake til gruppen hva de lærer av deres bestrebelser.
2. Fremme lag og individuell læring: I tillegg til de ovennevnte handlingene er det viktig at du tilbyr positiv tilbakemelding til enkeltpersoner eller grupper som viser initiativ og takler de vanskelige problemene på arbeidsplassen. Gjør din tilbakemelding verdifull ved å spesifisere de positive oppføringene og virkningen de hadde på resultatene. Skyll og gjenta daglig.

Bunnlinjen

Suksess som leder er mindre om din tekniske håp og mer om din evne til å tegne det beste i andre. Kompetansen som serverte deg så godt i fortiden, må nå legge seg til nye ferdigheter med fokus på å støtte og utvikle andre. Start med å reframme ditt faglige oppdrag og konsentrere deg om å dyrke et nytt lag med ferdigheter som vil støtte veksten som leder og leder.