Lagbygging og delegering: Hvordan styrke mennesker

Medarbeiderens engasjement er å skape et miljø der folk har innflytelse på beslutninger og handlinger som påvirker jobbene sine. Medarbeiderens engasjement er ikke målet, og det er heller ikke et verktøy, slik det praktiseres i mange organisasjoner.

Snarere er det en ledelses- og ledelsesfilosofi om hvordan folk mest er i stand til å bidra til kontinuerlig forbedring og den pågående suksessen til arbeidsorganisasjonen.

Forholdet til mange HR- og ledelsesmedarbeidere med mange års erfaring er å involvere folk så mye som mulig i alle aspekter av arbeidsbeslutninger og planlegging. Dette engasjementet øker eierskap og engasjement, beholder dine beste medarbeidere, og fremmer et miljø der folk velger å være motivert og bidra.

Du kan ikke plassere nok vekt på forskjellen mellom en ansatt som eier et mål, prosjekt eller lag og en medarbeider som ble snakket inn i stillingen. Ansatte som selges på et mål eller er pålagt å delta, gir ikke samme nivå av energi og entusiasme til jobben som den ansatte som eier jobben.

De gir ikke den typen diskresjonær energi du trenger for den mest vellykkede organisasjonen du vil skape for dine kunder, kunder og ansatte.

Teambygging i delegasjon

Medarbeiderens engasjement og engasjement er også viktig for lagbygging. Til tross for behovet for en grundig involvering av alle ansatte som er berørt av beslutning i beslutningsprosessen, konsensusbeslutninger som er tidkrevende og kan generere løsninger som tilfredsstiller den laveste fellesnevneren som folk kan være enige om, er ikke oppmuntret.

Hvordan involvere ansatte i beslutningsprosesser og kontinuerlig forbedringsaktiviteter er det strategiske aspektet av involvering og kan inkludere slike metoder som forslagssystemer, produksjonsceller, arbeidsgrupper, produktgrupper, avdelingsmøter, kontinuerlige forbedringsmøter, Kaizen (kontinuerlig forbedring) hendelser, korrigerende handlingsprosesser og periodiske diskusjoner av handlingsplaner med lederen.

Intrinsic til de fleste medarbeiderprosesser er trening i team effektivitet, kommunikasjon og problemløsning; utviklingen av belønning og anerkjennelse systemer; og ofte, deling av gevinster gjennom arbeidstakermedvirkning innsats.

Ansattes engasjementsmodell

For folk og organisasjoner som ønsker en modell å søke, ble den beste modellen for involvering utviklet fra arbeid av Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970).

De gir et kontinuum for ledelse og engasjement som inkluderer en økende rolle for ansatte og en avtagende rolle for veiledere og ledere i beslutningsprosessen. Kontinuummet inkluderer denne progresjonen:

• Fortelle: Veilederen tar avgjørelsen og kunngjør det til personalet. Veilederen gir fullstendig retning. Fortell er nyttig når du kommuniserer om sikkerhetsspørsmål, myndighetsregler og beslutninger som ikke krever eller ber om innsats fra medarbeiderne.
• Selge: Veilederen tar avgjørelsen og forsøker deretter å få engasjement fra personalet ved å selge de positive aspektene av vedtaket. Selg er nyttig når ansattes engasjement er nødvendig, men beslutningen er ikke åpen for ansattes påvirkning.
• Rådføre: Veilederen inviterer innspill til en avgjørelse mens den beholder myndighet for å ta den endelige avgjørelsen selv. Nøkkelen til en vellykket konsultasjon er å informere ansatte på forsiden av diskusjonen om at deres innspill er nødvendig, men at veilederen beholder myndigheten til å ta den endelige avgjørelsen. Det er nivået av engasjement som kan skape medarbeidernes misnøye mest lett når dette ikke er klart for folk som gir innspill.

• Bli med: Veilederen inviterer arbeidstakere til å ta beslutningen med veileder. Veilederen vurderer sin stemme som dem i beslutningsprosessen. Nøkkelen til en vellykket deltakelse er når veilederen virkelig bygger konsensus rundt en beslutning og er villig til å holde hennes innflytelse lik den som de andre gir input.

Legger til modellen

Delegat: Veilederen overgår beslutningen til en annen part. Nøkkelen til vellykket delegasjon er å alltid bygge en tilbakemeldingsløype og en tidslinje inn i prosessen. Veilederen må også dele et "forutbestemt bilde" han har av det forventede resultatet av prosessen.

Å øke nivået på medarbeiderne er situasjonelt. Antallet av medarbeideravhengighet er avhengig av:

• personens ferdigheter og erfaring,
• deres kunnskap om forhold som påvirker deres jobb og beslutningstaking, og
• i hvilken grad de forstår hvordan jobben deres er knyttet til andre prosesser i organisasjonen.

Du kan effektivt involvere ansatte i beslutningsprosessen om jobbene sine. Disse grader av engasjement forteller deg hvordan du effektivt kan forfølge dette målet.

Henvisning: Tannenbaum, R., og Schmidt, W. "Hvordan velge et ledermønster." Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Denne artikkelen er et utdrag fra "Michigan State University M.E.N.T.O.R.S. Manual: Monthly Conversation Guide # 9." Opphavsrett Susan M. Heathfield og Michigan State University, 2003-2004.