Manager tips for å holde tusenårige ansatte

Du har ansatt Millennials. Nå, hvordan kan du holde dem rundt?

Hvis jeg kunne gi deg en bit råd om å håndtere den siste generasjonen av ansatte som kommer under ledelsen, ville det være å huske disse ordene. Ting er ikke alltid det de ser ut med tusenårige ansatte.

Hvis du er som de fleste bedriftsledere, har du uten tvil lagt merke til en trend i hvordan ansatte oppfører seg de siste årene. Sannsynligvis anser du det for en negativ trend - for mye rettighet, ikke nok lojalitet, ingen arbeidsmoral, bare interessert i seg selv, og om og om igjen.

Du bør vurdere at dette kanskje ikke er negative trender, bare forskjellige. Ting er ikke alltid det de ser ut med tusenårige ansatte.

For bedre å forstå hvem tusenårige ansatte er og hva som gjør dem til å lykkes, er det kanskje lettest å forstå hvem de ikke er. Du. Det er riktig. De kan til og med være dine avkom, men på arbeidsplassen har de lite likhet med deg i yesteryear.

Gen Xers (født 1965-1979) og Millennials (født etter 1980) opererer i denne verden med et helt annet perspektiv. Deres definisjoner av lojalitet, tid og suksess er ofte ganske forskjellige fra din. Vær trygg på at de gjenkjenner alle disse konseptene og verdsetter dem på svært viktige måter.

Nøkkelen til organisasjonens fremtidige suksess er å forstå hvordan tusenårene ser verden og bruker den kunnskapen til å motivere dem på en måte som fungerer. Her er et hint: møt dem hvor de er og de vil oppnå dine underliggende mål; Prøv å tvinge dem til å passe dine definisjoner, og de vil løpe for døren hver gang.

Så la oss se på noen av de gjennomgripende myter om vår yngste generasjon i arbeidsstyrken og diskutere hvorfor disse endringene skjer. Du kan skreddersy din arbeidsplass for å dekke dine behov og dine ansattes behov. For å møte disse behovene vil selskapet trives.

Myte: Yngre generasjoner av tusenårsdager har ingen arbeidssetikk

Virkelighet: Millennials har en selvsentrert arbeidsetikk. Dette er ikke nødvendigvis det negative at det kan virke først. Tusenårige ansatte er dedikert til å fullføre oppgaven deres godt. De har ikke blitt reist på en måte som krever at de ser seg rundt og ser hva som skal gjøres neste.

I stedet spør de "hva er jobben min" og går på å finne den beste, raskeste måten å fullføre oppgaven på. Da betrakter de seg selv. Dette er en viktig differensier mellom dine ansatte og deg selv.

Jo yngre de er, desto mer ser dine ansatte på jobben som noe å gjøre i mellom helger. For de fleste har tidlig ansettelse ingenting å gjøre med en karrierevei; det er en måte å tjene penger på å ha det gøy i fritiden. Og det er greit.

Når du forstår hva som motiverer dine ansatte, er du bedre i stand til å sette gjensidig forventning om suksess. I stedet for å være frustrert over at de yngste ansatte ikke er interessert i å klatre i bedriftens stige, omfavne deres sanne motivasjon - pålitelige utgifter - og bruk det til din fordel.

Når du forteller en ansatt, "Jeg forstår at dette ikke er din livslang karriere, men for å tjene lønseddelen hver uke er det det jeg forventer." De er mye mer sannsynlig å svare enn hvis du prøver å motivere med løfter om kampanjer og titler nedover veien.

Å forstå at det å være på jobben, er ikke så viktig for tusenårene som å fullføre den tildelte oppgaven, åpner også nye muligheter for motivasjon og belønning. Yngre ansatte er svært sannsynlig å svare på tilbud om betalt avgangstid.

En ledende detaljhandelsorganisasjon har anerkjent denne nye tenkemåten med sitt Working Hard Card: Når ledere oppdager en ansatt som stiger til en utfordring, overgår forventninger eller på annen måte gir 110%, kan de overføre arbeidstakerne til et Working Hard Card på stedet.

Hvert kort er verdt en bestemt mengde betalt tidsavbrudd som skal brukes til ansattes skjønn. Det er en enkel strategi som belønner ansatte i den valutaen de verdsetter mest - deres tid.

Myte: Millennials vil ikke sette i timer for å komme fram

Virkelighet: tusenårige ansatte er villige til å sette seg i tid til å gjøre jobben, men de er ikke interessert i "ansiktstid". Gen Xers og Millennials vise tid som en valuta.

Mens Baby Boomers pleier å se tiden som noe å investere, ser de yngre generasjonene det som en verdifull valuta for ikke å bli bortkastet. Dette er generasjonene som krever arbeidslivsbalanse og betalt tid. De ønsker å få jobben gjort, så legg den bak dem og nyt livet.

Boomer-ledere har en tendens til å miste interessen for deres Millenial-ansatte ved å se for langt inn i fremtiden. Millennials bor i tidsrammen basert på akkurat nå. Verden deres har bevist at ingenting er en garanti - fra landsomfattende oppsigelser til krig til svevende skilsmisse, har de bestemt at det ikke er mye du kan stole på.

Som et resultat er de ikke interessert i kampanjer i fem år fra nå. De ønsker ikke engang å vite hva som skjer i slutten av sommeren. Livet er usikkert. For å nå tusenårig medarbeider og redusere omsetningen, gjør det sikkert.

Fortell din medarbeider at du har en plan. Ta vondt for å sikre at det er i en tidsramme som er kort nok til at de skal forestille seg. Vær forberedt på å oppfylle ditt løfte - en gang lurt, er tusenårig ansatt for alltid jaded.

Denne tilnærmingen strømmer inn i deres virkelighet samtidig som du bygger tillit og kjøper deg mer tid. Belønne små suksesser underveis, streng disse milepælene sammen, og du vil snart innse lengre tenures blant dine ansatte.

Myte: tusenårige ansatte har ingen respekt for myndighet

Virkelighet: tusenårige ansatte har stor respekt for ledere og lojalitet. Men nei, som regel, respekterer de ikke myndighet bare fordi. For de yngre generasjonene må hver unse lojalitet og respekt oppnås. Men når den er opptjent, blir den gitt voldsomt.

Faktisk er lojalitet til individets ledere og sjefen den første årsaken til at Gen Xers og tusenårige ansatte forblir i en jobb, spesielt i de tre første årene. Misnøye med sjefen er den første grunnen til at de sluttet.

For å øke beholdningen må ledere derfor se på lederskap - det er ikke lenger nok å ansette de riktige personene og vise dem måten, nå må duvære Den rette personen til å vinne sin kjærlighet. Høres litt berøringsfullt for arbeidskraften? Ja, men jo raskere lederne forstår dette nye forholdet, jo raskere ser du belønningen: oppbevaring av tusenårige ansatte.

Det er imidlertid en stor advarsel til "være den personen de vil at du skal være" tilnærming til lederskap, men. Tusenårene har en tendens til å søke stramme obligasjoner; de vil ha en sjef som er nær, omsorgsfull og oppmerksom. Og du kan være alt som sjefen til et tusenår. Men vær forsiktig. Det er veldig enkelt å krysse linjen frasjefen som talsmann tilsjefen som venn. Det er en glatt skråning.

Vennskap kan være spesielt fristende i situasjoner hvor ledere og ansatte er i en alder. Når aktiviteter utenfor kontoret blir for vanlige, for casual, eller i stor grad sosialt i naturen, er det på tide å undersøke hvordan dette vil påvirke din rolle som sjef og leder. Hvilke tusenårige ansatte trenger mest fra sjefen sin, er en guide - ikke et sosialt liv.

Myte: De vil ikke vokse opp

Virkelighet: tusenårige ansatte vet egentlig ikke hvordan de skal vokse opp. De yngste generasjonene i dagens arbeidsstyrke står overfor et forsinket voksenliv. De gifter seg senere, har barn senere og bare overfor den "virkelige verden" senere.

Dette er ikke resultatet av et mutert modenhetsgen, det er bare det. Og hvis vi er helt ærlige om denne situasjonen, hadde Boomers mye å gjøre med hvorfor det skjer.

• Som foreldre hadde Boomers en tendens til å coddle sine barn og bruke sin egen lykke til å sørge for at barna ikke opplevde motgang.
• Som karrieremodeller viste Boomers tollen for å jobbe lenge og betaler sine avgifterpå en måte som gjorde barna mindre sannsynlig å følge i deres fotspor. Millennials i dag ser på bedriftsstigen og tenker, "det må være en annen måte."

Råd om å administrere tusenårsdager

Ikke kast bort tiden som ønsket at tusenårige ansatte var forskjellige. Ikke bruk energien din til å sammenligne dagens ungdom til ønskene og kjøre du hadde en alder av 18 år. Disse ansatte er ikke en refleksjon av deg, og de er heller ikke en tidligere versjon av deg. Og igjen, det er greit.

Din oppgave er å ta denne nye forståelsen og bruke den til å omplassere hvordan du samhandler med, motiverer og belønner dine ansatte.

Ta på seg klær for eksempel. Din 18 år gamle selv ville gjerne ha donned det som uniformen var nødvendig for å passe selskapets mugg. Det er presset khakis og et slips eller en bestemt bedriftsklær, og passer inn var en del av pakken.

Dagens ungdom ønsker å skille seg ut. De ønsker at deres individualitet skal skinne gjennom selv når det kreves for å gi en konsekvent standard for service og ytelse. Å balansere bedriftens behov med individuelle ønsker krever litt kreativ tenkning.

Home Depot er et selskap som har tatt opp dette dilemmaet på et svært grunnleggende nivå - selskapsuniformer. De krever bare at alle ansatte har et standard Home Depot-forkle. Vær deg selv under (innenfor grunn) og vis kunden at du er på Home Depot-teamet med dette lyse oransje forkleet.

Er det en standard som du kan adoptere for å imøtekomme individuelle preferanser? Noe å tenke på. Ikke alle endringer er dårlige.

Mytene rundt dagens unge ansatte er ikke alltid det de ser ut. Holdninger til arbeid, liv, lojalitet og respekt er alle forandret, men hver er fortsatt ansett verdifull. Faktisk skaper noen av kravene fra dagens ungdom positive fordeler for ansatte i hver generasjon.

Fleksibilitet og respekt for individet, samt organisasjonen, er bra for alle. Lojalitet fra yngre ansatte, når de er opptjent, er langvarig. Tilpasningene du gjør for å imøtekomme de skiftende holdningene til dagens ungdom, vil bli returnert ti ganger med redusert omsetning, forbedret moral og målbare forretningsresultater.

Og når frustrasjonen mounts, bare husk ting er ikke alltid hva de virker. Åpne tankene dine for muligheten for at det er en god og generasjons grunn til å koble fra det du vil ha, og hva tusenårige ansatte gir deg, og du kan bare finne plass til å skape en felles visjon om suksess.

---------------------------------------

Cam Marston er en konsulent som spesialiserer seg på multigenerasjonell kommunikasjon og markedsføring, og utdanner ledere om arbeidsplassens forventninger til forskjellige generasjoner. Marstons kompetanse har også vært omtalt i Wall Street Journal, The Economist, Chicago Tribune, BusinessWeek, Fortune, Money, FastCompany og Forbes, samt på Good Morning America, CNN International og BBC.