Hva er budsjettering og prognoser på bottom-up?

Bottom-up budsjettering og prognose arbeid fra teorien om at det mest nøyaktige estimatet av et stort aggregat er best produsert ved å estimere sine deler og legge dem opp. Eksempler følger nedenfor.

Bottom-up-metodene er ansatt i mange analytiske scenarier, som for eksempel økonomer, økonometriker, ledelsesforskere, finansanalytikere, budsjettanalytikere, verdipapiranalytikere, finansdirektører (CFOs) og kontrollører, blant annet. Som et sammenligningspunkt, se også vår diskusjon om topp-ned-tilnærmingen til budsjettering og prognose. Begge prosessene brukes ofte samtidig, og fungerer som kontroller på hverandre.

Eksempler i budsjettering

Ved produksjon av budsjett for bedriftsutgifter, inntektsbudsjetter og kapitalbudsjetter, vil en bottom-up-tilnærming innebære at de først settes på det mest detaljerte nivået i hvert ledelsesrapporteringselement, for hver rapporteringsenhet eller avdeling i ledelsesrapporteringshierarkiet. Under denne tilnærmingen vil de samlede budsjettene på hvert høyere nivå av et hierarki bli produsert ved å legge til budsjettene på nivået like nedenfor.

I tillegg, i situasjoner der en bedriftsbudsjettavdeling håndhever en reell bottom-up-tilnærming, vil hver avdeling eller forretningsenhet måtte jobbe oppover fra å projisere hver linje av kostnad og inntekt. For eksempel kan en avdelings budsjettbudsjett inneholde presise lønnings- og bonusprognoser for hvert enkelt person som forventes å være på staben (slik at det kan forventes at nye ansettelser blir lagt til). Da ville de kjøre lønnsomhetsutgifter ut fra disse lønnstallene, og kanskje også belegningsgebyrer, basert på standard firkantede antagelser per ansatt (mens justering for forskjeller i kontorlokaler relatert til rang, jobbtittel eller lønnsklasse).

Eksempler i salgsprognoser

En bottom-up tilnærming til salgsprognoser gir estimater for hvert bestemt produkt eller komponent, og muligens også av andre dimensjoner som salgskanal, geografisk region, kundetype eller bestemt kunde.

Igjen vil prognosene for bredere klasser av produkter eller komponenter, også for bredere aggregater av salgskanaler, geografiske regioner, kundetyper og kundekategorier, bli produsert ved å løfte prognosene som allerede er gjort på mye mer spesifikke nivåer.

styrker

Forutsetninger og budsjettering i bunn-opp-mote har fordelen av å tvinge oppmerksomhet til bestemte kategorier av utgifter, produksjon og inntekter, som er nødvendig for å planlegge og administrere aktivitetene til individuelle rapporteringsenheter, avdelinger, planter etc. Innstilling av ansettelse, planlegging, og produksjonsplaner krever for eksempel en slik spesifisitet.

Svakheter

I noen tilfeller er prognoser ved lav aggregering og høy spesifisitet, når de blir samlet opp i høyere nivåer av aggregering, en tendens til å være mye mindre nøyaktige enn prognosene produsert fra starten strengt på de mer aggregerte nivåene. Det skyldes at feil på de mer spesifikke nivåene kan sammenblandes i ferd med å legge opp de mer detaljerte prognosene og estimatene. Dette gjelder spesielt hvis projeksjonsfeilene på de mer detaljerte nivåene pleier å gå i en retning (det vil si alt over eller undervurdere), i stedet for å vise tilfeldige mønstre av over og undervurderer.

For å være mer spesifikk, i budsjetteringsprosesser er det en innebygd bias for lavnivåprognoser og ønskelister for å kreve overdreven utgifter og antall ansatte, samtidig som det utgjør unødvendig lave inntekter. Det er i linje med ledere å registrere behov for flere ressurser enn det som er nødvendig, mens de forplikter seg til mindre inntekter og fortjeneste generasjon enn de burde kunne produsere. Dette er spillmanship relatert til ytelse benchmarking og kompensasjon, for å øke oddsen at de vil overstige mål og dermed bli belønnet tilsvarende.

På samme måte er det i salgsprognoser en normal forspenning for salgsteam og produktansvarlige å innføre lowball estimater, av samme grunner som artikulert umiddelbart over med hensyn til budsjettering.

En løsning

I mange år har AT & Ts Western Electric-divisjon, den gamle Bell Systems utstyrsproduktør, ansatt et salgsprognoseprosess som ledelsen ofte kjennetegnes som "bottom-up, top-down og middle out." Med andre ord ble en robust bottom-up-metode sammenlignet med resultatene fra en topp-ned-tilnærming. En forsoningsprosess fant sted der de detaljerte bottom-up-projeksjonene ble justert for å passe aggregatene som ledelsen bestemte på en måte som var mer kunst enn vitenskap, gjorde det mest fornuftige.