Hvorfor målinnstillingen mislykkes oftest

Hvorfor setter de fleste ikke opp og oppnår personlige mål, karrieremål og forretningsmål? Målinnstilling er en positiv, kraftig praksis når den antenner entusiasme og gir klar retning.

Men når det praktiseres dårlig, har målinnstillingen også en alvorlig ulempe som kan undergrave suksessen. Dårlig målinnstilling gjør folk kynisk, kaster bort tiden sin og fremmer forvirring om hvor de skal konsentrere seg om handlinger og energi. Hvordan går en slik potensielt vellykket praksis som målinnstilling, går galt, så ofte?

Dette nettstedet er en forutsetning for å sette mål og måle fremdriften i å oppnå dem. En nylig utveksling med William Hamilton, president for TechSmith Corporation og flere andre ledere (som ønsker å være anonym) minnet deg om at målinnstillingen, utført dårlig, tankeløst eller av feil grunner, kan få betydelig negativ innvirkning på begge menneskene og organisasjonsplanen din.

Unngå disse fem feilene av en potensielt positiv, kraftig praksis: Målsetting for personlige mål, karrieremål og forretningsmål.

The Intimidation Art

Organisasjoner mislykkes ofte i å oppnå mål og strategiske planmål som settes ned, av ledere som mangler viktig informasjon og er ute av kontakt med personalutfordringer. Målene er urealistiske, og de klarer ikke å vurdere organisasjonsressurser og evner.

Medarbeiderne tror ikke at belønningene de vil motta for å oppnå mål, vil være lik den energien de investerer for å oppnå dem. Ofte er lederne skremt når de frykter jobktap for feil.

En tidligere Siebel Systems executive sier:

Min favoritt målsettingshistorie av all tid var hvordan Siebel satte salgsmål for sine distriktsforvaltere: alles kvote var $ 3,5 millioner. Der trengte det ikke noe mer å gå inn i det, ingen diskusjon - bare gjør det eller du blir sparken!

Så distriktsansvarlig som ringer Citibank hadde samme kvote som distriktssjef som ringer på stater i Louisiana, Mississippi og Alabama. Gjett hvilken fyr som ble sparket?

Jeg husker også hvordan jeg pleide å tilbringe den siste dagen i hvert salgskvartal på Siebel som utfører unaturlige handlinger for å lukke forretninger og lagre jobben min. På slutten av året måtte jeg jobbe til klokken 10:00 på den siste dagen i salgskvartalet (mens vi hadde selskapet over hjemme) for å få en siste avtale lukket. Denne avtalen lagret jobben min. Jeg var en av to statlige og lokale distriktsforvaltere som unngikk øksen to uker senere.

Mål som er ment å imponere, ikke veiledning

William Hamilton sier:

Under de brølende, sprø dagene på dot.com nittitallet var det vanlig å bruke mål for å imponere, selv om organisasjoner også benyttet denne teknikken lenge før Internett kom. I denne prosessen oppretter ledelsen mål basert på ønsket om å imponere eller villede utenfor grupper.

Ifølge Hamilton er denne prosessen "også brukt for å unngå alvorlig analyse av selskapet og markedet. På slutten av tidsperioden kan disse målene benyttes av toppledelsen for å passere pengene og skylden for manglende oppfyllelse av målene.

Til de interne medarbeiderne, som ofte ble overbevist og uberørt av de urealistiske, "show goals", utførte seniorledelsens handlinger alvorlige spørsmål om moral og kompetanse. Til ansatte som kjøpte seg inn i eufori, var det ikke en døds nedadgående spiral å ikke nå målene.

Vi måtte ødelegge landsbyen

I et forsøk på å møte dagens periodes mål, blir organisasjonens langsiktige levedyktighet utsatt. Hamilton gir disse eksemplene på negative handlinger folk tar for å møte urealistiske mål. De:

• Fokus utviklingsarbeid på neste salg.
• Tilbyr dype rabatter på produkter for å flytte fremtidig salg til nåværende periode.
• Skyv utgifter til fremtiden, i stedet for å regnskapsføre dem når de påløper.
• Bruk dyre kampanjer som faktisk genererer mindre i salg enn de koster.
• Unnlater å forsiktig utvikle langsiktig strategisk innsats, når "strategisk" betyr at utbetalingen ikke er innenfor neste målperiode. "

En tidligere IBM-leder illustrerer dette punktet med denne historien. "En latterlig prosess var hvordan IBM pleide å sette salgskvoter. I de senere årene, da selskapet viste svært lav vekst, kunne du regne med en 25% til 30% økning i kvoten. Det gjorde ikke noe som helst at de fleste IT (Informationsteknologi) budsjetter var stillestående, så kvoteprosessen var demoraliserende på en stor måte:

Måten å tjene penger var å finne en jobb hvor de ikke var sikre på hvordan kvoten skal settes - noe slags nytt område - og rydde opp og fortsette. Noen mennesker spesialiserte seg på denne typen oppførsel.

Målsetting blir planen, ikke gjennomføringen

Hamilton sier at en potensiell alvorlig ulempe oppstår når "forholdet mellom energi, tid og kreativitet som går inn i å skape målet overgår (og kommer ut av skjulet) for å faktisk administrere produktet."

I et lite produksjonsfirma bestemte en ledergruppe seg for å bruke Gantt-diagrammer for å spore målsettingen. Etter å ha startet med en stor investering i tid med å lage diagrammer for alle sine mål, forlot ledergruppen kortlistingen.

Når de ble spurt senere, bekreftet de at kartleggingen tok for mye av tiden de trengte for å nå målene. Men de hadde fantastiske diagrammer mens de holdt dem opp.

Et annet eksempel på dette er når en organisasjon bruker tid og energi til å utvikle en omfattende forretningsplan, og så ligger planen i en skuff. Mens handlingen med å lage planen var viktig, er oppfølgingen det kritiske stykket. Regelmessig gjennomgang og oppfølging gjør en plan live - og server.

For mange mål gjør ingenting en prioritet

I vårt arbeid med små og mellomstore produksjonsbedrifter finner vi ofte at folk har så mange hatter, de er overveldet av det store antallet mål de forventes å møte.

Vi en gang lettet en strategisk planlegging hvor folk analyserte og etablerte prioriteringer. De flyttet ikke-prioriterte elementer til en "B" -liste og trodde at de hadde lykkes å opprette en "A" -liste over de viktigste målene som kunne oppnås.

Du kan forestille deg min forferdelse når seniorstyret på slutten av sesjonen så på listen over mål på "B" -listen og sa: "Disse er alle givens. Vi må alligevel utnytte disse."

Folk med for mange mål opplever disse problemene:

• De føler seg aldri som om de utfører en fullstendig oppgave.
• Det er vanskelig å knytte sin målsettelse til et belønnings- og anerkjennelsessystem som gjenkjenner deres prestasjoner.
• De vet ikke hva som er viktigst for å oppnå neste.
• De faller bytte til "sjekk det fra listen" -syndromet der de sjekker oppgaver fra listen før handlingene er integrert i organisasjonen.

Målinnstilling er en positiv, kraftfull forretningspraksis når den forteller de ansatte hvor du skal. Effektiv målinnstilling viser også hvilken suksess som vil se ut under reisen og ved ankomst.

Når det praktiseres dårlig, kan målinnstillingen imidlertid påvirke organisasjonen negativt på alle måter som er beskrevet og mer.