Tre lederskap hacker for å akselerere suksessen på teamet ditt

Uttrykket "hastighet dreper" ble laget i en epoke hvor, sammenlignet med i dag, tiden tilsynelatende utviklet seg i tempoet på min fem kilometer, veldig langsomt, veldig sakte. Borte er dager med langsiktige strategiske planer eller langsom utvikling av store nye prosjekter og produkter. Mens langsiktige visjoner alltid er i stil, utfolder køreplanen for å nå disse høye destinasjonene i en rekke ofte frakoblede og diskontinuerlige forsøk. Det er en verden av episke oppdrag og kontinuerlig utjevning!

Dagens fabelaktig raskt bevegelige, stadig skiftende og flyktige forretningsmiljø har endret sammenhengen, men ikke hensikten med å lede og administrere. Som et resultat må alle som er involvert i å lede, styre og på annen måte ansvarlig for å støtte arbeidet, må resultatene og utviklingen av andre lære å krympe tid til ytelse.

Her er tre hack å søke i arbeidet som leder og administrerer. De reflekterer litt eller radikalt forskjellige måter å tenke på og handle på viktige attributter av din rolle. Bruk disse tidsbesparende snarveiene for å oppnå god ytelse og suksess med teamet ditt.

Tre lederskapshack for å hoppe på ditt lags ytelse:

1. Endre tilnærming til å dyrke tillit på laget ditt. Fremme rask tillit!Det er ikke noe mer kraftfullt i å overvinne motgang og gripe nye muligheter enn tilliten mellom de som jobber sammen. Fra forskningen til lag som leder i farlige situasjoner, er tillit grunnleggende komponent for å skape et høyytende team. Selv om fraværet av tillit er grunnlaget for sammenbrudd og fiasko, utvikler den raskere tilliten i deg som leder og mellom lagmedlemmer, jo raskere lærer gruppen å utføre. Det er synd Vår tilnærming til å etablere tillit med våre lagmedlemmer er ofte alt annet enn rask.

   For de fleste av oss i gruppeinnstillinger spiller prosessen med å utvikle tillit ut over en lang periode, med den eldre personen eller lederen bare å tillate tillit som den er opptjent. Lederen antar en stilling som sier, "Jeg vil stole på deg når du har bevist meg at du har tjent det." Følgeren er oppmerksom på denne forsøk med brann, og den resulterende dynamikken reduserer fremveksten av høy ytelsesarbeid.

   Stol på Hack: I stedet for å kreve at gruppemedlemmene dine skal gå med de varme kullene for å tjene tilliten din, må du endre ligningen og gi din tillit først. Dyrk en "Uskyldig med mindre beviset skyldig" tilnærming og forsterk denne filosofien med dine handlinger. Delegere og ikke mikromanage. Tillat gruppemedlemmene dine (med dine innspill) å definere sine egne prioriteringer og forvalte og utføre på egne initiativ.

   Ved kortslutning av "Du må tjene min tillit" prosess, du beveger deg raskere for å skape en produktiv arbeidsarrangement. Dine lagmedlemmer setter pris på respekten du viser ved ikke å kreve å gå med varmt kull for å få din motstridende respekt, og du får verdifull innsikt i motivasjon, evner og ansvar for gruppemedlemmene dine.

   Ja, det er risiko for denne form for "rask tillit". En person kan forråde tilliten din ved ikke å leve opp til viktige forpliktelser. Du lærer mye om personers karakter i denne situasjonen. Når de sviker din tillit, er du ansvarlig for konstruktiv tilbakemelding og coaching-støtte, og på dette punktet går tillitsprosessen tilbake til den tradisjonelle: "Du må nå tjene tillit." Samlet sett overstiger hastigheten og ytelsesgevinstene fra krymping av tids-til-trust-arrangementet bekymringene for et sporadisk mindre rot.

1. Dine rolleledende lag. Vi lever og arbeider i en verden av initiativer drevet av lag. Ofte blir våre arbeidsplassgrupper raskt samlet og oppfordret til å utføre noe midlertidig og unikt. I tillegg til konseptet om tillit som er angitt ovenfor, er det viktig å ha et team for å oppnå høy ytelse, og din rolle som teamleder er misjonskritisk.

   Hvis du undersøker litteraturen om lag og lagprestasjoner, indikerer forskningen om feil eller kamp som en viktig faktor, den kritiske karakteren av effektiv teamledelse. Fra å sikre klarhet rundt formål, retning og kunde til å fungere som arkitekt i arbeidsmiljøet, har du ikke råd til å mislykkes som gruppeleder. Selv om det er mange oppgaver på oppdragslisten til teamlederen, er det første og viktigste å sikre at han / hun utfører den rette rolle for situasjonen.

   Team Leadership Hack: Istedenfor å anta en kommando- og kontrollmodus for gruppeledelse og hevde din autoritet, ta en dyp pust og deleger rolledefinisjonen til dine lagmedlemmer. Spør dem to enkle spørsmål:

   På slutten av prosjektet, når vi har lyktes, hva vil du si at jeg gjorde?

   På slutten av prosjektet, hvis vi har mislyktes, hva vil du si at jeg gjorde?

   Innfør disse spørsmålene i et lagsmøte og tilordne dem som lekser. Samle innsiktene, gjennomgå dem i sin helhet med gruppen, søke etterklaring når det er nødvendig, og bruk deretter innspillet til å lage din midlertidige lederes stillingsbeskrivelse. Be teamet om å godkjenne beskrivelsen. Be dem om å definere hvordan de vil evaluere og gi deg tilbakemelding om resultatene dine med denne rollen. Opprett muligheter for dem å regelmessig gi denne kritiske tilbakemeldingen når prosjektet utvikler seg.

1. Innovation. Bøkene som ble publisert på temaet innovasjon de siste årene, fylte noen svært store hyller. Essensen av dem alle er at du trenger mange ideer og evner, prosesser og støtte for å oversette ideer til intelligente eksperimenter for å støtte læring. Selv om det er mange gode tilnærminger som er skissert i ressursene, er problemet bare litt enklere enn vi tror. Her er 5 trinn du kan ta for å hjelpe deg og teamet ditt hack innovasjonsprosessen.

Fem trinn for å hakke innovasjonsprosessen på teamet ditt:

1. Forstå ideen om at noen og alle lag kan innovere. Ikke la alt det moro være for forskning og utvikling eller tekniske typer. Mens det er grader av innovasjon som spenner fra aldri blitt gjort før til en ny vri på en gammel ide, er det gode muligheter til å gjøre nye ting eller gamle ting på nye måter på laget ditt. Arbeid med gruppen for å begynne å samle ideer.
2. Generer vegger av ideer. Bokstavelig. Mens i noen verdener vegger er ment for bilder og maling, i dagens verden, er en bedre bruk av den dyrebare eiendommen å fange dusinvis og dusinvis av ideer. Fyll veggene med whiteboards eller flipcharts og oppfordrer alle og alle til å regelmessig gjennomgå elementene - for å legge til egne tanker og å hoppe og bygge videre på tidligere ideer.

1. Kom deg utenfor veggene for å stimulere til flere ideer. Fra å observere og snakke med interne og eksterne kunder og samarbeidspartnere for å se nøye best i praksis for bedrifter for ditt område av virksomheten (uavhengig av industri), må du få teamet til å tenke på og lette etter ideer.
2. Arbeid med teamet for å destillere ideens vegger ned i et håndterbart sett med eksperimenter. Ideelt sett jobber du med en ide hver av de kortsiktige, midtre og langsiktige. Få støtte fra sjefen din og andre interessenter for eksperimentet. Hvis det mislykkes, ruller du opp og deler allment erfaringene og fortsett å flytte. Hvis initiativet fortjener mer investering, er det definitivt tid til å få din leder involvert.

1. Feire små seire. Lag marsjerer og utfører basert på en følelse av felles oppdrag. Når du får kritisk ny innsikt og oversetter disse til innovasjoner eller forbedringer, rop om suksessene langt og bredt. Gi kreditt til alle involverte personer og gjør historien om deres arbeid en del av kulturens historie.

Selvfølgelig, for alt dette for å jobbe, er du som leder ansvarlig for å skape og opprettholde et miljø der eksperimentering og læring oppfordres. Husk disse spørsmålene om tillit og lederens rolle - de loom store i å utvikle og opprettholde en kultur som strever for å tilpasse, tilpasse og innovere for suksess.

Bunnlinjen for nå:

Ledende og ledende i denne perioden er en fullkontaktaktivitet av engasjement, engasjement og støtte. Mens hovedgrunnen til å lede er uendret gjennom århundrene, er konteksten vi leder i dypt forskjellig i dag enn noen gang i menneskets historie. De beste lederne og lederne gjenoppfatter stadig sin rolle; de streber etter tilbakemelding og de måler deres suksess av suksessene til deres lagmedlemmer. Og de gjør alt dette i dag ved å plassere en premie på fleksibilitet og tilpasningsevne når de navigerer ved hastigheten på endringen.