Fase 6 i Change Management: Integrasjon

Velkommen til trinn 6 i styring av endring. Du har nådd det siste stadiet om å lage og administrere endring i organisasjonen: Integrasjon. I løpet av dette stadiet kan du fullt ut inkorporere endringene du har jobbet med i de fem første stadiene som bygde medarbeiderens forpliktelse til å forandre seg.

Fase 6: Integrasjon

I integrasjonsfasen gjør organisasjonen de endringene den har arbeidet med på "en del av måten vi driver forretninger på." Endringene blir integrert i hvordan organisasjonen fungerer. Ansatte kan ikke lenger huske hvordan organisasjonen jobbet før endringene. Eller deres minner har falmet til poenget med å ikke bry seg om de gamle måtene å gjøre ting på.

For å oppnå dette siste stadiet må du bygge endringene i alle systemene og prosessene i organisasjonen slik at endringene er grunnleggende for hvordan du arbeider. Så endringene vil påvirke hvordan du ansetter ansatte, hvordan du gir anerkjennelse og hva du gjenkjenner, og hvordan du måler suksess og bidrag fra ansatte.

Refreeze din organisasjon etter endring

I initierings- / bevissthetsstadiet og undersøkelsesfasen ble du introdusert til begrepet å ufrivillig organisasjonen din, slik at du kunne avlede dine gamle oppførselsmønstre før endringer kunne skje. Du møtte Kurt Lewin som gjorde forslag til hvordan organisasjonen din kunne frigjøre for å tillate innføring av endringene.

I dette stadiet anbefaler Lewin at organisasjonen må refridere etter endringene som har skjedd. For å gjøre dette må ledelsen gjøre alt som er mulig for å stabilisere organisasjonen din på nytt nivå. Før de gjør dette, må du imidlertid vurdere om endringene du har gjort, utfører på det nye nivået du ønsker.

Tidsforsinkelse, forsterkning av endringene og forståelse er nødvendig for å refridere organisasjonen på nytt nivå. Folk har en tendens til å falle tilbake i komfortsonen av gamle, repeterte atferd med mindre ledere og medarbeider er stadig våken og stadig støtter den nye oppførselen.

Identifiser ytterligere behov for endringer

Dette stadiet kan ta mye lengre tid enn forventet, da arbeidstakernes nye oppførsel forsterkes, anerkjennes og belønnes. Vær også oppmerksom på at de første endringene sannsynligvis vil skape behov for flere endringer.

Permanent integrering av endringene i organisasjonen krever at endringsledere og ledere adresserer disse ekstra endringene som trengs for resten av organisasjonen som svar på de første endringene. Still deg selv spørsmål som hvilke andre systemer vil trenge å oppdatere?

For eksempel, hvis endringene du har gjort involvert, flyttes fra en arbeidsplass full av individuelle bidragsytere til dannelsen av ansatte på arbeidsteam, må mye endres. Du må adressere belønninger og anerkjennelsessystemer for å belønne ansatte for å bidra effektivt som lagmedlemmer.

Du må endre ytelsesstyringssystemet for å styrke samarbeidet. Du må endre ansattes lønnsystemer for å gjøre en del av heve eller bonuser avhengig av deres bidrag til det samlede laget. I stedet for å sette alle individuelle mål, må du ha delte lagsmål.

Det er vanskelig å fullt ut integrere endringer med mindre du endrer de andre arbeidsprosessene for å støtte og styrke de endringene du har gjort.

Systemer og prosesser som trenger endring

I integrasjonsfasen skal ledere og teammedlemmer fokusere på følgende systemer.

ansette

• Organisasjonen din må kanskje ansette ansatte som har nye ferdigheter og erfaring som følge av behovet for kontinuerlig støtte til endringene.
• Orientering for nye medarbeidere må innarbeide endringene.
• Du må omskrive ansatthåndboken for å inkorporere endringene.

Trening

• Du vil sannsynligvis trenge løpende tekniske treningsklasser for nye ansettelser og oppgradere ferdighetene dine nåværende ansatte.
• Du må fortsette å trene ansatte i forandringsledelse og i eventuelle menneskelige relasjonsferdigheter som trenger oppgradering for den endrede organisasjonen.

Organisasjonsstruktur

• Ta beslutninger om hvordan du må strukturere organisasjonen din etter endringene. Gjør en forpliktelse til å kommunisere hva, hvorfor og hvordan endringene raskt og i detalj for de ansatte.
• Vurder personlige reaksjoner fra organisasjonsmedlemmer som kan miste makt, autoritet eller status i den nye organisasjonsstrukturen; undersøke måter å kompensere eller forbedre tapet på.

Belønninger og anerkjennelse

• Utvikle nye belønningssystemer, inkludert endringer i ytelsesbehandlingsprosesser, for å styrke integrasjonen av endringen i organisasjonen.
• Vurder hvordan ditt uformelle ansattes anerkjennelsessystem vil belønne eller reagere på endringene.
• Planlegg og feire med dine ansatte når du fullt ut integrerer endringene i organisasjonen. Ja, dette sjette stadiet fortjener feiringer i tillegg til de du har holdt underveis.

Kommunikasjon

• Utvikle løpende og konsekvente tilnærminger til kommunikasjon som ukentlige allmøter, ukentlige avdelingsmøter, skriftlige oppdateringer i Yammer, eller hva elektroniske kommunikasjonssystemer du bruker.
• Gi kontinuerlig tilbakemelding til dine ansatte om statusen til de organisatoriske endringene.
• Gi kontinuerlig tilbakemelding til dine ansatte om statusen til egen ytelse i systemene som ble nylig opprettet for å oppnå endringene.

Hva skjer hvis organisasjonen ikke klarer å integrere endringene?

Unnlatelse av å endre prosessene og systemene for å støtte og forsterke endringene, vil gjøre det vanskelig eller umulig for din organisasjon å fullt ut integrere endringene. På samme måte vil manglende tilbakestilling av organisasjonen din til det endrede landskapet påvirke evnen til å integrere endringene.

Du vil ikke ha ansatte som ser at du ikke var seriøs om å implementere endringene. De har investert uendret energi - både psykisk og ellers - i å bevege seg gjennom disse seks stadiene av forandring. Hvis du tillater endringene å falle ved veikanten, oppretter du et miljø der ansatte vil være mindre sannsynlige og ikke villige til å endre seg igjen i fremtiden. Husk, lure meg en gang, skam deg, lure meg to ganger, skam på meg.

Dine ansatte vil utvikle forandringer og slitasje hvis du ber dem om å endre for ofte. Men ingenting forsinker nødvendige endringer mer vesentlig enn ansatte som føler at du lurte dem tidligere.