Mål for 360-graders ytelsesprosess

Organisasjoner er forskjellige i sin tilnærming til 360-graders tilbakemelding. For noen er 360 graders tilbakemelding et utviklingsverktøy som ansatte forventes å bruke for å videreutvikle sine personlige og mellommenneskelige ferdigheter. De mest ansvarlige arbeidsgiverne vil hjelpe medarbeiderne videreutvikle sin evne til å bidra til å oppnå de oppgitte målene på arbeidsplassen.

Medarbeiderne deler dataene med sin leder i mange av disse organisasjonene. Deretter jobber medarbeideren og lederen sammen som et lag for å lage en faglig utviklingsplan som vil være til nytte for arbeidstaker og organisasjon.

Andre organisasjoner bruker multi-rater- eller peer-tilbakemelding som en del av deres ytelsesvurderingsprosess. I disse tilfellene påvirker svarene fra kollegaer ikke de karakterene de ansatte mottar. I organisasjoner med en prosess som dette, bekymrer kollegaer på hva de skal si fordi de vet at deres karakterer vil ha betydning for deres kollegaes lønn.

Håndtering tilbakemelding i teamorienterte miljøer

En personlig forspenning som deles av mange ledere i organisasjoner om 360-graders tilbakemelding er at organisasjoner må først utvikle et ytelsesstyringssystem. Ettersom din organisasjon blir mer komfortabel med og har fullstendig integrert dette overordnede ytelsestyringssystemet, kan du mest effektivt innføre 360 ​​graders tilbakemelding som en del av ditt samlede system.

I dagens mer team-orienterte organisasjoner har 360-graders tilbakemelding verdi for hver person i organisasjonen. Tradisjonelt og historisk var det et verktøy som brukes til å gi ledere, og senere, ledere tilbakemelding, men dette har endret seg. Du vil finne hyppigere bruk av 360 tilbakemeldinger som blir universelle i organisasjoner med hver ansatt som forventes, eller oppfordret til å motta tilbakemelding fra sine jevnaldrende og andre ledere.

Alle ansatte har nytte av tilbakemelding hvis prosessen er velforvaltet og har struktur. I et strukturert system besvarer kollegaer og sjefen bestemte spørsmål om individets ytelse. Spørsmålene kan ha rangeringer som å score individets ferdigheter i dette området på en skala fra 1-5 med 5 som de beste.

Du vil vanligvis finne noen åpne spørsmål også. Dette gir deltakerne en sjanse til å uttrykke hva de ikke tilfredsstiller. En fri for alle, si noe system uten struktur kan føre til altfor mye informasjon som er for vanskelig å behandle.

Lederen, som ofte er den personen som deler tilbakemeldingen med den ansatte, må tilbringe utallige timer som går gjennom langvarig tilbakemelding. Dette gjør ledere misliker 360-graders tilbakemeldingssystem - og dette er et tap for alle parter. Hvorfor ikke lage et system som gjør det enkelt for ledere å dele tilbakemeldingen, eller enda bedre, utvikle et system der ansatte bytter tilbakemelding muntlig.

Deltakelse i prosessen

En 360-graders tilbakemelding ble gjennomført i anleggsoperasjonen i midten av 1980-tallet på General Motors. Ser tilbake, det var en ganske åpen prosess, selv om den kun var rettet mot lederutvikling. Medarbeiderne ga anonym tilbakemelding om lederens lederegenskaper og stil til en organisasjonsutviklingskonsulent.

Resultatene fra 360-graders tilbakemelding ble utarbeidet av konsulenten og gitt til lederen. Deretter delte lederne resultatene av 360-graders tilbakemelding med sine ansatte. De møttes med sine lag i et tilrettelagt gruppemøte for å utforme handlingsplaner for å flytte både lederens lederstil og deres kontorprestasjoner fremover.

Prosessen var komfortabel og effektiv, særlig fordi den ble ledet av profesjonelle tilretteleggere.

Bekymring om virkningen

I arbeid med organisasjoner er en av de største fryktene folk om 360-graders tilbakemelding, at en gruppe anonyme mennesker vil bestemme sine reiser, kampanjer og stående. Hvis dette er prosessen, er resultatene selvsagt uvurderlige.

Folk ønsker å gi tilbakemelding, men for det meste ønsker kollegaer ikke ansvar for at det skjer dårlige ting med sine kolleger.

Mange ledere er sterke forutsetninger for å introdusere 360 ​​graders tilbakemelding som et utviklingsverktøy for enkeltpersoner. De fleste som bruker og deltar i tilbakemelding på 360 grader, er ikke fortaler for tilbakemeldingen som har innvirkning på kompensasjonen som ansatte mottar.

I et ytelsesutviklingsmiljø blir spørsmålet om 360-graders tilbakemelding skal påvirke ytelsesvurdering, irrelevant. Prestasjonsvurderingen har forvandlet seg til utviklingsplanleggingsprosessen som bruker dette ytelsesutviklingsverktøyet.

Målingene som brukes til å bestemme kompensasjon i et slikt system, omfatter møtemålbare mål, oppmøte og bidrag. 360-graders tilbakemelding brukes til ansattes utvikling.

Gjennomført effektivt, begynner folk å stole på at målene for 360-graders tilbakemelding er virkelig utviklingsmessige. Følgelig blir ansatte mer komfortable og gir legitim og nyttig tilbakemelding til hverandre.