I forfølgelsen av ledelsesøkonomi

Management excellence er dyp, kjøring, konstant jakt etter storhet i en bedrift. Det er en ambisjon om å være alltid litt utover dagens styringspraksis, som gir drivstoff for læring, tilpasning og vekst.

Det er også et uttrykk som mange i virksomheten som tåler enkel definisjon eller kortfattet beskrivelse. Spør ti ledere om å definere lederskap eller strategi, og jeg garanterer deg et fascinerende sett med forskjellige svar. Be den samme gruppen om å beskrive hva ledelsesprinsippet betyr og være forberedt på noen langvarige perspektiver. Formålet med denne artikkelen er å legge noe stoff på den høye lydende ideen om ledelsesøkonomi og kanskje underveis få noen nye hengivne til denne edle jakten.

Inspirasjon for utøvelsen av Management Excellence:

Som en MBA-student i 1980-årene var det umulig å unngå boken som praktisk definerte forretningsbokkategorien "In Search of Excellence" av Thomas J. Peters og Robert H. Waterman, Jr. Disse to McKinsey-konsulentene bestemte seg for å definere og beskrive egenskapene som gjorde noen selskaper utmerket mens jevnaldrende smilte i middelmådighet.

I prosessen lanserte de en fortsatt løpende søken etter ledelsens tenkere, utøvere og akademikere på jakt etter hvordan dekode av formelen for vedvarende forretningsferdighet. Deres bruk av McKinsey 7-S-rammeverket: struktur, systemer, stil, stab, ferdigheter, strategi og fellesverdier var et vanlig emne i våre avanserte kurs.

Forsker Jim Collins 'arbeid ble lagt til diskusjonen med bøkene "Bygget til siste" og "Bra til store". Begge disse arbeidene utvidet diskusjonen initiert av Peters og Waterman, og brukte nye øyne og ny forskning på hvorfor noen firmaer opprettholde overlegen ytelse mens sammenligningsselskaper (konkurrenter) kjempet. Nye ideer ble lagt fram, og neste generasjon MBA-studenter og utøvere taklet Collins arbeid for å dekode formelen for storhet.

Jim Collins fortsetter sin forskning i denne verden i dag, bygger på hans tidligere funn og teorier. Og teamet på McKinsey utvidet studien av hva som muliggjør suksess i virksomheten med begrepet organisatorisk helse fremsatt i: "Beyond Performance: Hvordan Store Organisasjoner Bygg Ultimate Competitive Advantage."

Studiene er større og forskningsteknikkene er uten tvil strengere enn de tidligere forsøkene, og noen (Beyond Performance authors) går så langt som å foreslå et årsakssammenheng mellom visse oppføringer og overlegen ytelse. Selv om resultatene er oppmuntrende, er de fortsatt ikke mye av en veiledning for lederen eller ledende ansatte som strever etter å fremme kvalitet i sine firmaer. De peker i en retning, men tilbyr ikke detaljer om ledelsesadferdene som er nødvendige for å forfølge og nærme seg en ekspertise.

Følgende er mitt forsøk på å hjelpe ledere til å bevege seg litt nærmere en samlende visning av atferdene som utgjør denne ideen om ledelsesfortreffelighet. Inngangen er svært forspent basert på mitt levetid på eksponeringer, og jeg prøver absolutt ikke å foreslå statistisk rigor. Jeg foreslår imidlertid at den strenge som er oppnådd av erfaringen i tre pluss tiår med å studere og streve for en ledelsesøkonomi i mine egne firmaer, tilbyr ammunisjon og ideer til ledere overalt.

11 Kjennetegn ved ledelsens fremragende kvalitet:

1. Management Excellence starter med verdier. Folket i firmaet viser en sterk forpliktelse til felles verdier og utstillingen av disse verdiene i hverdagsaktivitetene store og små. Fra talentvalg og utvikling til programmer, retningslinjer og viktige beslutninger, er verdiene alltid på skjermen. Verdiene er selvpoliserende, og de som til slutt ikke deler verdiene, blir stemt fra øya.
2. Læring og kontinuerlig forbedring driver det daglige arbeidet. Læring og raffinering av prosesser og tilnærminger er hva folk gjør hver dag. Og innovasjon er ikke et program, men en utvækst av den mektigste oppførselen i firmaet: læring via eksperimentering.

1. Robust debatt fører til enighetstiltak. Ingen slag blir trukket i de profesjonelle, men brutalt klare diskusjoner rundt retning og investeringer. Sammen med en kultur som oppfordrer til debatt, kaller det for raske, faktabaserte eller beste dømmebeslutninger å flytte ideer til handling og starte læringsprosessen. Når en beslutning er truffet, er det alles beslutning.
2. Strategien er alles virksomhet. Og alle er involvert i strategi. Frontlinje- og kundesikrede kolleger gir perspektiver på virkeligheten. Enkeltpersoner på alle nivåer arbeider med å bestemme retning og gjennomføring av strategiske tiltak, blir straks absorbert i organisasjonens rutiner og læringsyklus. Hver person i firmaet forstår strategien og bidrar til å støtte sin løpende utvikling.

1. Tidsreise er nødvendig. Et firma som viser ledelsesevner, opererer i to-timers horisonter: her og nå og en fjern fremtid hvor alt som en gang jobbet er sannsynligvis ikke lenger relevant. Begge tidshorisonene er en del av planleggingsprosessen, og den ene blir ikke ofret for den andre.
2. Field-of-View veksler mellom nærliggende bransjer og teknologier. I vår volatilitetsverden opprettholder firmaet som viser ledelsesøkonomi en intim visning av kunder og krefter som påvirker næringen samtidig som de overvåker fjerne markeder og teknologier for trusler og muligheter.

1. Livet i denne organisasjonen er et verbseksempel. Til utsiden observatøren, firmaet og ansatte er i stadigvarig bevegelse raffinering og forbedring, mens eksperimentere og innovasjon. Firmaets kultur forvirrer seg stille eller kjører på plass. Som et resultat er det akseptert og forventet at firmaet opererer i evig gjenoppfinnelsesmodus.
2. Ingen lip service tillatt for ansattes utvikling. Hvert medlem av firmaet støttes av utvikling som både leder og tilhenger. Fra toppen av organisasjonen til frontlinjen er deltakelse i nye og forskjellige muligheter en del av det som betyr å være en del av denne muligheten.

1. Funksjonene eksisterer for å støtte firmaet og strategien, ikke selv. Det er eksperter i ulike fagområder, men deres rapport - til ansvarlighet er firmaet, ikke funksjonen. Det samme gjelder infrastruktur og systemer.
2. Finansielle resultater betraktes som viktige utfall av firmaets kollektive tiltak. De er ikke sluttmål eller avskediget som ubetydelige. Det er balanse rundt utsikten til tallene.
3. Jakten på storhet er den hemmelige sausen som driver hver deltaker. Få krefter er kraftigere enn en gruppe individer som tror de bidrar til etableringen av noe flott.

Bunnlinjen

Karakterene ovenfor er generaliseringer av sett med idealisert atferd. Inherent i disse oppføringene er troen på at bedriftens ledende ledere forplikter seg til å danne og utforme et miljø der denne stilen med å arbeide og engasjerende dukker frem og blomstrer.

Atferdene definerer en ny jobbbeskrivelse for ledere og en ny målepinne for effektivitet i ledelsen. Og mens kyniker kan avvise disse atferdene som idealistiske og upraktiske, og et firma som viser egenskapene til ledelsesfortreffelighet som umulig, hvis du fanger hjertene og tankene til en gruppe mennesker, kan du oppnå noe. Nå er utfordringen når en eksellens er realisert, hvordan er det vedvarende?