Performance Management: Intervju med Robert Bacal

Er du lei av avkastningen på investeringen du opplever når du underkaster folk din nåværende ytelsesvurderingsprosess? Endrer du tilnærming til prestasjonsevaluering og gjennomgang? Det er en bedre måte å nærme seg ytelsesstyring og utvikling på. Ytelsesadministrasjonsprosessen kan hjelpe deg med å skape et arbeidsmiljø som hjelper ansatte med å lykkes.

Du kan forbedre produktivitet, motivasjon og moral ved å håndtere ytelsesbehandling på nye måter. I dette intervjuet med Robert Bacal, forfatteren av Performance Management (McGraw-Hill Professional), hjelper vi deg med å utforske hva du skal gjøre annerledes.

Susan Heathfield: Robert, i din bok om resultatstyring, hva anbefaler du i stedet for den tradisjonelle årlige vurderingen hvor en leder utsteder et skjema til en ansatt med karakterer og en gjennomgang av det foregående året?

Robert Bacal: Jeg kan gi deg flere svar på denne. La oss starte med grunnleggende prinsipper. Prestasjonsledelse handler om at alle skal lykkes og forbedre seg. For at det skal skje, må leder og medarbeider samarbeide i en kommunikasjonsprosess for å identifisere hindringer for suksess (om de er fra arbeidstaker eller arbeidssystem) og å bygge planer for å overvinne disse barrierer.

Så, på en måte, vil enhver metode som gjør det lykkes. Vurderinger og årlig gjennomgang mangler detaljene for å få dette til å skje med mindre sjefen er utmerket. Mitt forslag er å fokusere 90 prosent av resultatstyringstid på ytelsesplanlegging og kommunikasjon gjennom året. Og flytte til bestemte målbare mål.

Ingen system er perfekt. Det vi trenger å gjøre er å finne måter å forbedre ytelsen bedre, og noen ganger betyr det at lederen og medarbeideren må finne ut den beste metoden som skal brukes i sin unike situasjon.

Heathfield: Hva er fokus for diskusjonen i en gjennomgang eller evalueringssesjon, eller som jeg foretrekker å kalle det, et resultatutviklingsmøte?

Bacal: Jeg liker dette spørsmålet a mye. Det enkleste sammensatte spørsmålet er: Hvilke ting har gjort jobben din vanskeligere, og hva trenger vi å gjøre det neste året for å hjelpe deg med å bli mer produktive?

Diskusjonen må være fremtidsrettet, og ikke begrenset til "underskudd" av ansatte, men også underskudd i ting som arbeidsflyt, arbeidskommunikasjon og så videre.

Heathfield: Hvor ofte anbefaler du at ledere holder disse øktene med de som rapporterer til dem?

Bacal: Jeg anbefaler at ledere har uformelle korte samtaler en gang i noen uker - det er som fem - ti minutter hvordan går det med å snakke. Hold kvartalsvise diskusjoner som er litt mer organisert. Planlegg en årsskift anmeldelse som egentlig bare er en anmeldelse.

Ved utgangen av årsskiftet skulle alt ha blitt diskutert før. Ingen overraskelser.

Heathfield: Hvordan etablerer du et kommunikasjonssystem for å få topp ytelse og verdi fra hver ansatt, på et arbeidsplassklima designet for å stimulere til økt produktivitet fra både ledere og ansatte?

Bacal: Jeg er redd det er det jeg kaller en konsulentspørsmål. Det er ikke mulig å tilby oppskrift som passer til alle. Svaret er det avhenger, og uten å gjøre en diagnose av en organisasjon, kan man egentlig ikke foreslå noe uten å ende opp med å si ingenting.

Med andre ord, hver organisasjon er forskjellig og krever forskjellige ting siden de også starter fra forskjellige punkter.

Heathfield: Hva er din generelle filosofi om ansattes resultatstyring?

Bacal: Vær fremtidsrettet. Ingen skyld. Problemløsing. Hold kontinuerlig kommunikasjon. Ingen overraskelser. Skjemaer er trivielle og ubetydelige for det virkelige formål.

Alle barrierer må vurderes, ikke bare ansatt-baserte faktorer. Fleksibilitet til å forhandle evalueringsmetoder på individuell leder-ansatt basis er viktig.

Det er senere en del av mitt nyere arbeid som jeg håper å bli til en bok som heter Verdiøkende ytelsesstyring. Det vil skissere logikken til fleksible systemer hvis jeg noen gang kommer meg rundt for å skrive det.

Heathfield: Hvordan ville du gå om å innføre en endring i den typiske organisasjonens nåværende vurderingssystem?

Bacal: Det er en annen "det avhenger." Standard svaret og fortsatt en god en er at betydelige endringer må være topp ned. Konsernsjef bruker det nye systemet med VPS. VP-er bruker det med administrerende direktører, og på nedover. Og administrerende direktør har VPs ansvarlig for å kopiere prosessen med sine rapporteringspersonale, og så videre.

De annen måte, når det ikke er noen indikasjon på ledelsens vilje (og det er vanlig) er å bygge lommer med suksess i midten og bunnen av organisasjonen. Det resulterer ikke i et bedre samlet selskapssystem umiddelbart, men det er bedre enn å ha et elendig system gjennom hele organisasjonen.

Strategien er med andre ord: "Vi kan ikke få dette omgjort fordi vi mangler støtten til å gjøre det, så la oss se hva vi kan oppnå hvor som helst der vi kan finne noen Brukerstøtte."

Heathfield: Du deler min personlige filosofi i dette sist, Robert. Folk i organisasjoner forteller meg ofte at de ikke kan gjøre noe eller endre noe fordi overordnet ledelse ikke støtter endringen.

Jeg anser dette som en unnskyldning for passivitet. Med mindre ledere aktivt arbeider mot de foreslåtte endringene, eller forbyder dem, kan du alltid begynne å gjøre endringer i arbeidsområdene som du har noen kontroll over.

Så, takk for at du deler det. Jeg ønsker flere mennesker trodde dette. Deres arbeidsplasser ville være bedre med mer handling og færre unnskyldninger. Plus, det ville gjøre underverk for sin egen moral og selvbilde.

------------------------------------------------------

Robert Bacal er trener, konsulent og forfatter som snakker regelmessig på industrikonferanser og arrangementer. Robert gir tilgang til over 1200 arbeidsrelaterte artikler på nettet på sitt nettsted. Kontakt Robert.