4 trinn for å skape en sunn organisasjonskultur

Hver organisasjon utvikler en organisasjonskultur. Noen ganger skjer bedriftskulturer bare. De utvikler seg over tid fra samspillet mellom folket i en organisasjon. Ingen satte seg og tenkte gjennom hva de ønsket at selskapet skulle bli. Det bare skjedde.

Noen grunnleggere setter seg ned og diskuterer hvilken type kultur de vil ha fra dag ett. De er fokusert på å skape en bestemt kultur. Noen ganger lykkes det med dette, og noen ganger mislykkes de. Hvorfor skulle de mislykkes hvis de er så opptatt av å utvikle en bestemt kultur?

The Purposeful Culture Group tilbyr forklaringer. Her er det du trenger å vite for å forme organisasjonens kultur målrettet.

Bare seniorledere kan endre organisasjonens kultur

Joe i regnskap er en fin fyr som alltid er vennlig, snill og rettferdig, men hans oppførsel er ikke nok til å endre organisasjonens samlede kultur. Steve i markedsføring kan virke som en rykk, men hans dårlige oppførsel er ikke nok til å lande selskapet i "verste steder å jobbe" -listen.

Men atferdene til eldre ledere fører til endringer i den samlede organisasjonens kultur. For å hjelpe senior ledere til å bli mer oppmerksomme på kultur og forsettlig om kultur, bør du vurdere disse tipsene fra S. Chris Edmonds, administrerende direktør for den hensiktsmessige kulturgruppen.

"Gjør din kultur så viktig som resultater, dine verdier så viktige som produktivitet.Din organisasjon har oppgitt resultatforventninger og arbeider for å holde alle ansvarlige for disse forventningene. Hva de fleste organisasjoner ikke har, er forventninger til verdier, frigjørende regler som sikrer samarbeid, samarbeid, validering og (ja) moro på jobb."

"Med både ytelsesforventninger og verdier forventet formelt definert og avtalt, vet du at du har skrevet ut akkurat hvordan du vil at alle skal oppføre seg."

Sier du at organisasjonens kultur er en åpenhet og ærlighet, men du tar store beslutninger bak lukkede dører? Hvis en medarbeider klager over noe, er de roste for å bringe saken til toppledelsens oppmerksomhet, eller avskåret for å være nay-sayer eller tattletale?

Mange selskaper sier at de verdsetter en type handling, men de vil aldri straffe en leder for å krenke disse kulturreglene. Sørg for at du holder alle i organisasjonen din i retningslinjene for kultur. Hvis du ikke holder alle til dem, er det ikke din faktiske kultur.

"Gjør dem observerbare, håndgripelige og målbare. Hvis du spør ti personer i bedriften din, hva betyr integritet, får du ti forskjellige svar. (Kanskje tjue.) Du må definere verdiene dine i atferdsbetingelsene. Håndverk 'Jeg verdsetter uttalelser' som beskriver hvordan du vil at folk skal oppføre seg."

"Du kan bestemme at integritet betyr" Jeg holder mine løfter "eller" Jeg gjør det jeg sier jeg skal gjøre. " Disse spesifikke atferdene gir et lite wiggle-rom for tolkning. Vær oppmerksom på at du bare definerer ønskelig atferd i stedet for å gjøre uttalelser som "Jeg forbanner ikke hos kundene mine." Formaliser bare atferdene du vil at alle skal modellere."

Jeg erklæringer er noe vanskelig å håndtere hvis du ikke er helt klar over hva du mener. Mange selskaper - spesielt i oppstartsverdenen - vil ha morsomme kulturer. Men hva betyr det? Betyr det at du spiller sport eller har vannkamp til lunsj?

Hvis du ikke kan definere hva en morsom kultur betyr, kan du ikke håndheve og måle det. Det er et kritisk skritt som tar mye tid, men ikke hopp over det, eller du vil aldri forme kulturen du vil ha.

"Leve dine verdsatt atferd i hver interaksjon. Bare å fortelle folk hvordan du vil at de skal oppføre seg, betyr ikke at de umiddelbart vil begynne å handle på den måten. Ledere må være rollemodeller av ønsket verdsatt oppførsel."

"Hvordan lederne omfavner, modellerer og trener disse verdsatte atferdene er hvordan lagmedlemmer vil (eller ikke vil) omfavne dem. Ledere modelleringsoppførsel er kraftig - og de må validere andres modellering ønsket oppførsel og omdirigere folk som ikke modellerer ønsket oppførsel."

Å leve oppgitte verdier kan også bety at du tar vanskelige beslutninger. Hvis din oppgitte verdi er rettferdig, og din erklæring er "Jeg behandler alle like," må du brenne kontoret mobbe, selv om hun bringer inn det høyeste salget og store mengder penger. Det kan virke smertefullt til bunnlinjen, men dine ansatte vil ikke ta din kultur seriøst hvis du ikke tar harde beslutninger i tråd med verdiene.

"Hold alle ansvarlige for å leve din verdsatte adferd, daglig.Ikke tolerer dårlig oppførsel lenger. Akkurat som møteprestasjonsforventninger fortjener belønning og anerkjennelse, så også bør modellering ønsket verdsatt atferd."

"Og akkurat som manglende prestasjonsforventninger fortjener omdirigering og coaching, så også bør ikke modellere ønsket verdsatt atferd.Ved å holde folk ansvarlige for både ytelse og verdier, øker du frekvensen av ønsket ytelse og ønskede verdier."

Det er det mest kritiske trinnet. Du kan ikke la en verdi glide fordi det er knase tid eller en stor klient som du ikke har råd til å tape er involvert. Hvis du gjør det, er de virkelige verdiene dine forskjellige enn de oppgitte verdiene, og din ekte kultur er ikke det som skrives ut på plaketten i ditt pause rom.

Som en leder er den viktigste personen å holde seg til denne standarden selv. Du kan ikke gjøre unntak for ledelse eller høyt utøvere. Det er enten selskapets verdi eller det er det ikke.

Å holde folk ansvarlige hver dag vil gjøre en verden av forskjell i hvordan bedriftens kultur vokser og blir et positivt arbeidsmiljø. Med et positivt arbeidsmiljø vil du se at ansattes ytelse forbedres også, og du vil gjøre arbeidsplassen til et mer attraktivt reisemål for toppkvalitetsansatte.

------------------------------------------------------

Suzanne Lucas er frilansjournalist med spesialisering på Human Resources. Suzanne arbeid har blitt omtalt i notater publikasjoner, inkludert Forbes, CBS, Business Inside r og Yahoo.