Ansattes engasjement-Definisjon og eksempler

Medarbeiderens engasjement er å skape et miljø der folk har innflytelse på beslutninger og handlinger som påvirker jobbene sine.

Medarbeiderens engasjement er ikke målet, og det er heller ikke et verktøy som praktisert i mange organisasjoner. Snarere er det en ledelses- og ledelsesfilosofi om hvordan folk mest er i stand til å bidra til kontinuerlig forbedring og den pågående suksessen til arbeidsorganisasjonen.

En solid anbefaling for de organisasjonene som ønsker å skape en bemyndigelse, kontinuerlig forbedring av arbeidsplassen, er å involvere folk så mye som mulig i alle aspekter av arbeidsprosesser og planlegging. Dette engasjementet øker eierskap og engasjement, beholder dine beste medarbeidere, og fremmer et miljø der folk velger å være motivert og bidra.

Metoder for involverte ansatte

Hvordan involvere ansatte i beslutningsprosesser og kontinuerlig forbedringsaktivitet er det strategiske aspektet av involvering og kan inkludere slike metoder som forslagssystemer, produksjonsceller, arbeidsgrupper, kontinuerlige forbedringsmøter, Kaizen (kontinuerlig forbedring) hendelser, korrigerende handlingsprosesser og periodiske diskusjoner med veileder.

Intrinsic til de fleste medarbeiderprosesser er trening i team effektivitet, kommunikasjon og problemløsning; utviklingen av belønning og anerkjennelse systemer; og ofte, deling av gevinster gjennom arbeidstakermedvirkning innsats.

Ansattes engasjementsmodell

For folk og organisasjoner som ønsker en modell å søke, ble det best utviklet fra arbeid av Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970). De gir et kontinuum av ledelse og engasjement som inkluderer en økende rolle for ansatte og en avtagende rolle for veiledere i beslutningsprosessen. Kontinuummet inkluderer denne progresjonen.

• Fortelle: Veilederen tar avgjørelsen og kunngjør den til personalet. Veilederen gir fullstendig retning.
• Selge: veilederen tar avgjørelsen og forsøker deretter å få engasjement fra personalet ved å "selge" de positive aspektene ved avgjørelsen.
• Rådføre: Veilederen inviterer innspill til en avgjørelse mens du beholder myndighet for å gjøre den endelige avgjørelsen selv.
• Bli med: veilederen inviterer ansatte til å bestemme seg med veileder. Veilederen vurderer stemmen sin like i beslutningsprosessen.

• Delegat: Veilederen overgår beslutningen til en annen part.

Tilfredshetsforskning

I en undersøkelse utviklet forskerne et virkemiddel for å måle medarbeidertilfredshet ved å bruke "The Impact of Perceptions of Leadership Style, Use of Power, og Conflict Management Style on Organizational Outcomes" av Virginia P. Richmond, John P. Wagner og James McCroskey. Dette kontinuumet (fortell, selg, konsulter, delta).

Deres forskning oppdaget at «veilederen som ønsker å generere en positiv innvirkning på tilfredshet med tilsyn, tilfredshet med arbeid og solidaritet og for å redusere kommunikasjonsangst, bør forsøke å få sine underordnede til å oppfatte ham / han som å bruke en mer medarbeider-sentrert (consult-join) lederstil. " Samtidig kan tilsynsføreren imidlertid ikke se av ansatte som å avskaffe ansvaret for beslutningstaking.

Forfatterne konkluderte videre med at "vi tror det er en relativt enkel forklaring på denne konklusjonen. Lederskapsstiler som nærmer seg den medarbeidsbaserte (sammenhengende) slutten av kontinuumet øker i stor grad graden som underordnede blir bedt om å delta i å ta beslutninger og / eller ta avgjørelsen selv.

"Når denne tilnærmingen blir overdreven, kan veilederen bli sett på som å avskaffe sitt ansvar - Laissez-Faire-lederen - eller til og med å forlate underordnet. Den underordnede kan føle at de får mer ansvar enn deres posisjoner skulle kreve, og dermed, er overarbeidet eller underbetalt for det forventede arbeidet. Slike reaksjoner kan forventes å bli reflektert i negative resultater av typen observert i denne studien.

"Vi konkluderer derfor med at tilsynsføreren bør forsøke å bli oppfattet som ansatt med en ansattes sentrert ledelsesstil (konsulter), han / hun må opprettholde en tilsynsrolle og unngå å bli oppfattet som å avskaffe ansvaret."

Henvisning: Tannenbaum, R. og Schmidt, W. "Hvordan velge et ledermønster." "Harvard Business Review," 1958, 36, 95-101.

Eksempler på scenarier for delegering i aksjon

Dette er eksemplene på hvert stadium av delegasjonen i aksjon.

1. Fortelle: Nyttig når du kommuniserer om sikkerhetsspørsmål, regjeringsforskrifter, beslutninger som ikke krever eller ber om innsats fra ansatte.
2. Selge: Nyttig når ansattes engasjement er nødvendig, men beslutningen er ikke åpen for ansattes påvirkning.
3. Rådføre: Nøkkelen til en vellykket konsultasjon er å informere ansatte på forsiden av diskusjonen om at deres innspill er nødvendig, men at veilederen beholder myndigheten til å ta den endelige avgjørelsen. Det er nivået av engasjement som kan skape medarbeidernes misnøye mest lett når dette ikke er klart for folk som gir innspill.

1. Bli med: Nøkkelen til en vellykket deltakelse er når veilederen virkelig bygger konsensus rundt en beslutning og er villig til å holde hennes innflytelse lik den som de andre gir input.
2. Delegat: Lederen ber om en rapporteringspersonell til å påta seg fullt ansvar for en oppgave eller et prosjekt med spesifiserte tilbakemeldingsdatoer, da lederen fortsatt er ansvarlig for målsettingen.

Også kjent som:

Ansattes deltakelse og deltakende ledelse