Pygmalion og Galatea Effects Management Secrets

Dine forventninger til ansatte og deres forventninger til seg selv er nøkkelfaktorene i hvor godt folk utfører på jobb. Kjent som Pygmalion-effekten og Galatea-effekten, henholdsvis, kan forventningens kraft ikke overskrides. Uansett om det brukes bevisst eller ubevisst, påvirker forventningene dine produktivitet og bidrag.

Pygmalion-effekten og Galatea-effekten ble først identifisert samtidig som effekten av forventningene på grunnskolebarn ble målt.

Ifølge J. Sterling Livingston, som skriver for "Harvard Business Review", "Selvoppfyllende profetier, viser det seg, er like prevalent på kontorer som de er i grunnskole klasserom. Hvis en leder er overbevist om at folkene i henne gruppen er førsteklasses, de vil på en pålitelig måte overgå en gruppe som lederen mener det motsatte - selv om de innfødte talentene til de to gruppene er like."

Høres spennende og spennende ut? Det kan du vedde på. Dette er de grunnleggende prinsippene du kan søke på resultatforventninger og deres utfall: potensiell ytelsesforbedring på jobben.

Pygmalionseffekten: Kraften til lederens forventninger

Du kan oppsummere Pygmalion-effekten, ofte kjent som makt av forventninger, ved å vurdere at:

• Hver veileder har forventninger til de som rapporterer til ham eller henne.
• Tilsynsførere kommuniserer disse forventningene bevisst eller ubevisst når de kommuniserer på noen måte med en ansatt.
• Folk tar opp eller bevisst eller ubevisst leser og opplever disse forventningene fra sin veileder.
• Folk utfører på måter som er i samsvar med forventningene de har hentet fra veileder.

Pygmalion-effekten ble beskrevet av Livingston enda tidligere i september / oktober 1988 "Harvard Business Review." "Måten ledere behandler sine underordnede er subtly påvirket av hva de forventer av dem," sa Livingston i sin artikkel "Pygmalion in Management."

Pygmalion-effekten gjør at ansatte kan utmerke seg som svar på lederens melding om at de er i stand til å lykkes og forventes å lykkes. Pygmalion-effekten kan også underminere ytelsen til personalet når den subtile kommunikasjonen fra sjefen forteller dem det motsatte.

Disse signalene er ofte subtile. Eksempelvis mislykkes tilsynsføreren med å prise en personells ytelse så ofte som han roser andres ytelse. I et annet eksempel snakker veilederen mindre til en bestemt ansatt. I et annet tilfelle, klarer lederen ikke å anerkjenne bidragene til alle medlemmer av et lag, takker bare et par nøkkelpersoner.

Livingston fortsatte med å si om veilederen: "Hvis han er ufaglært, forlater han arr på karrieren til de unge mennene (og kvinnene), kutter seg dypt inn i selvtillit og forvrenger sitt bilde av seg selv som mennesker.

"Men hvis han er dyktig og har høye forventninger til sine underordnede, vil selvtilliten deres vokse, deres evner vil utvikle seg og deres produktivitet blir høy. Oftere enn han skjønner, er lederen Pygmalion."

Kan du forestille deg hvordan ytelsen vil bli bedre hvis veiledere kommuniserer positive tanker om mennesker til mennesker? Hvis veilederen faktisk mener at hver ansatt har evnen til å yte et positivt bidrag på arbeidsplassen, påvirker telegrafering av denne meldingen, enten bevisst eller ubevisst, positivt ansattes ytelse.

Effekten av veileder blir enda bedre. Når veilederen holder positive forventninger til mennesker, hjelper hun individer til å forbedre sitt selvkonsept, og dermed deres selvtillit. Ansatte som holdes høyt opptatt av sin veileder, har en tendens til å leve opp til sitt potensial for bidrag og lykkes på arbeidsplassen.

Folk tror at de kan lykkes og bidra, og deres ytelse stiger da til nivået av egne forventninger - for å skape de beste og mest suksessfulle, overlegen ansatte

Galatea-effekten: Kraften til selvforventninger

Enda kraftigere enn Pygmalion-effekten, er Galatea-effekten en overbevisende faktor i ansattes ytelse. Lederen som kan hjelpe medarbeiderne til å tro på seg selv og i deres effekt har utnyttet et kraftig ytelsesredskap.

Du har hørt om de ofte gjentatte og refererte ordene, "selvoppfyllende profeti." Anvendt som Galatea-effekten, betyr disse ordene at individets oppfatning av hennes evne og hennes selvforventninger om hennes ytelse i stor grad bestemmer hennes ytelse. Hvis en medarbeider mener at hun kan lykkes, vil hun trolig lykkes.

Følgelig kan eventuelle tiltak som veilederen kan ta som øker medarbeiderens følelser av positiv selvverdighet, bidra til at arbeidstakerens ytelse forbedres.

Hensikten er ikke å oversimplisere dette konseptet. Mange andre faktorer bidrar også til nivået på en ansattes ytelse, inkludert bedriftskultur, medarbeiderens livserfaringer, utdanning, familie støtte og forhold til medarbeidere. Positivt tilsyn er imidlertid en av de viktigste faktorene som vil holde gode ansatte på jobben.

Hvordan oppmuntre kraftige selvforventninger i dine ansatte

Dette er måter du kan oppmuntre til positive, kraftige selvforventninger hos en ansatt:

• Gi muligheter for en ansatt til å oppleve stadig mer utfordrende oppdrag. Pass på at han eller hun lykkes på hvert nivå før du går videre.
• Gjør den ansatte i stand til å delta i potensielt vellykkede prosjekter som gir kontinuerlig forbedring til arbeidsplassen.
• Gi en-til-en-coaching med den ansatte. Denne veiledningen bør legge vekt på å forbedre hva medarbeider har det bra heller enn å fokusere på ansattes svakheter. Bygg videre på hva medarbeideren allerede klarer, hellere enn å fokusere energi på å bygge svake kompetanseområder.
• Gi utviklingsmuligheter som reflekterer hva medarbeider er interessert i å lære. Visst, du må gi utviklingsmuligheter som også reflekterer hva virksomheten trenger fra den ansatte. Du må finne en balanse som også hylder medarbeiderens behov og ønsker.
• Tilordne en vellykket senior medarbeider for å spille en utviklingsmessig mentorroll med den ansatte. Mentoring er en utmerket bruk for dine eldre ansatte, de fleste av dem er ivrige etter å dele det de har lært før de går på pensjon. Hold deres kunnskap tilgjengelig.
• Hold hyppige, positive verbale samspill med den ansatte og kommuniser konsekvent din faste tro på ansattes evne til å utføre jobben. Hold tilbakemeldingen positiv og utviklingsmessig når det er mulig.
• Sørg for at medarbeider mottar konsekvente meldinger fra annet tilsynspersonell. Hvordan du snakker til andre om de ansatte som rapporterer til deg, støter kraftig på deres meninger om hva en bestemt medarbeider kan bidra og gjøre. I en utvidet Pygmalion-effekt påvirker forventningene til andre seniorledere, ledere og medarbeidere medarbeiderens selvtillit.
• Prosjekt din oppriktige forpliktelse til arbeidstakerens suksess og løpende utvikling. Du må ofte fortelle medarbeideren din tillit til disse sakene.

Motta kraften til medarbeiderens selvforventninger for å sikre kraftig, produktiv, forbedring og vellykket arbeidsmessig ytelse. Du vil bli glad og føle deg belønnet når de ansatte overgår dine forventninger - og deres.