Hvorfor ikke bruke Baby Boomer-ansatte som mentorer?

I dag er det i vår kjærlighetsaffære med det som er nytt, hva som er cutting edge, og det er teknologisk kult, det er lett å glemme at kunnskap også kommer med erfaring. Det kan kreve noen timer med e-trening eller et semester i lang tid for å lære hvordan en energipumpe fungerer, men det tar mange års erfaring å gjenkjenne lyden av en pumpe som ikke fungerer som den skal.

Den eneste måten å forkorte denne læringssyklusen er å ha noen med mer erfaring, bidra til å akselerere læring.

Bedrifter idoliserer ungdom og teknologisk savvighet. Bedrifter rekrutterer nytt (og billigere) talent i troen på at det er veien å bygge en konkurransefortrinn. Men selskapene rekrutterer og beholder også modne ansatte på grunn av respekt for deres kunnskap.

De beste selskapene i dag vil hjelpe deres organisasjoner til å forandre måten de tenker på alle sine ansatte. Hver person bringer annen kunnskap til organisasjonen. Hver generasjon bringer noe annerledes og verdifullt til din organisasjonsoperasjon.

Vi har jobbet med forretningsfolk i generasjoner i mange år, og om du refererer til deres deling av kunnskap og informasjon som kjærlighet, lidenskap eller, mer tradisjonelt, som veiledning, har vi gjentatte ganger forsøkt å fremme den kraftige synergistiske utgivelsen av cross- generasjonsdeling, læring og ytelse.

Baby Boomers som vellykkede mentorer

Dette bringer oss til temaet baby boomers som mentorer. Baby Boomers er navnet gitt til generasjonen av amerikanere som ble født i ababy boom etter andre verdenskrig. Boomers ble født mellom 1944 og 1964. Den eldste bølgen av Baby Boomers er for tiden pensjonert, vurderer pensjonsopsjoner og ser på måter å gjøre sine eldre år meningsfylt.

Den yngste gruppen Baby Boomers forvalter Millennials og Generation-X-gruppene av ansatte og i noen tilfeller blir forvaltet av dem.

Det er 76 millioner baby boomers og de representerer mye kunnskap, talent og erfaring.

Mange baby boomers er på utkikk etter nye måter å jobbe på, og vurderer ulike forretningsansvar, nye muligheter, måter å gi tilbake til sine organisasjoner, eller veier for å jobbe med yngre ansatte. Forskning har vist at baby boomers liker samarbeidende læring og arbeid i lag.

Mentoring gir en flott mulighet til å utnytte baby boomers, men bare når selskapene innser at veiledning er et betydelig stykke strategisk plan for å rampe opp rekruttere, beholde og øke kunnskapen og ferdighetene til talentfulle medarbeidere.

Mentoring hjelper yngre arbeidere til å utvikle sine talenter

Yngre ansatte forteller rutinemessig om deres disenchantment med sine selskaper da de beskriver de svære kravene (og mulighetene) plassert på dem av ledere som kan ha tillit til sine evner, men mangler tid eller ferdigheter for å hjelpe dem med å lykkes.

På grunn av frustrasjon og redd for at de vil mislykkes, forteller mange av disse yngre ansatte at de planlegger å fortsette og se etter et mer støttende forretningsmiljø. Faktisk har den gjennomsnittlige 30-44 åringen hatt opptil ti forskjellige stillinger.

De fleste bedrifter kan bruke sine mer erfarne babyboomere, som har dyp kunnskap, imponerende nettverk og bred forretningsmessig erfaring, for å buffere yngre ansatte mot frustrasjon, fokusere på karriereveier og finne steder å tilegne seg ferdighetsbasert kunnskap som er nødvendig for å lykkes.

For å være effektiv må veiledning gjøres strategisk og kreativt. Her er noen fordeler og retningslinjer for veiledning fra vår erfaring.

Retningslinjer for veiledning

Gjør veiledning til et strategisk forretningsbehov. Studier viser at det er en positiv sammenheng mellom positiv veiledning erfaring og økt produktivitet, ansettelse oppbevaring og jobbtilfredshet. Effektiv veiledning er imidlertid en enorm tidsforpliktelse fra den ansatte og mentoren.

Det vil ikke fungere hvis ikke selskapet strategisk anerkjenner verdien av veiledning ved å justere mentorens øvrige forretningsansvar. Modellering fra toppen fungerer også bra. Hvis operatør på et bestemt sted er en mentor, sender den en sterk melding til ansatte om verdien av veiledning, og også fokus på folk som den viktigste delen av virksomheten din.

En senior VP i en finansiell tjenestefirma mentorerer regelmessig fem eller seks personer, med mindre han føler at hans ferdighetsnivå ikke samsvarer med mentéens mål. Deretter vil han rekruttere en mer hensiktsmessig mentor for den enkelte.

Han legger strekkmål for sine mentees og gir dem deretter verktøy og strategier for å møte disse målene. Han oppmuntrer dem ofte eller velger dem til å presentere foran ledelsen ved hjelp av sine nye ferdigheter.

Gi nye perspektiver. Oppfordre eldre arbeidstakere til å slutte å definere seg når det gjelder jobbtitler og begynne å reflektere over ferdighetene de har bygget, og kunnskap som de har samlet seg. I dag handler jobber mer enn bare oppover mobilitet. Mentorene kan dele sin visjon og karrierehistorie slik at yngre medarbeidere forstår hva de kan lære gjennom senere karrierebevegelser og på jobbopplevelsen.

Del informasjon. Mentoring kan hjelpe boomers raskt å lære om andre nivåer i organisasjonen. Sier en mentor hos et Fortune 1000-selskap, "Som leder har det hjulpet meg til å se de hindringene vi utilsiktet legger i folks utvikling."

Mentorering kan også hjelpe modne medarbeidere å lære av og forstå andre generasjoner. For eksempel kan yngre ansatte hjelpe baby boomers med tekniske ferdigheter eller gi markedsinnsikt om en ny generasjon av kjøpere.

Bygg ferdigheter. Eldre arbeidstakere drar nytte av å være mentorer ved å ha muligheten til å lære mer om og øve lytte og coaching - ferdigheter som krever modenhet, tillit og erfaring for å fullt ut ansette.

Reduser generasjonskonflikt. De hyppigst rapporterte generasjonskonfliktene er forskjellige forventninger til arbeidstimer, visse atferd på arbeidsplassen (for eksempel bruk av mobiltelefoner) og akseptabel kjole. Et annet vanlig problem er å føle at medarbeider fra andre generasjoner ikke respekterer hverandre.

Organisasjoner kan redusere generasjonsfriksjon med effektiv kommunikasjon, teambygging, veiledning og anerkjennelse av alle arbeiders innsats.

Aktiver kunnskapsoverføring. baby boomers pensjonere, de tar med seg mengder erfaring og informasjon. Gode ​​samarbeidsforhold mellom eldre og yngre generasjoner er avgjørende for å sikre at denne institusjonelle kunnskapen ikke går tapt når modne arbeidstakere går på pensjon. Jo større blandingen av generasjoner i en organisasjonens arbeidsstyrke, desto viktigere kunnskapsoverføring blir og den kraftigere intergenerasjonelle synergien kan være.

For eksempel presser yngre ansatte ofte på ledere, og stiller spørsmål om selskapets regler og forskrifter. Typiske spørsmål kan være: "Hvorfor må vi komme til jobb klokken 9?" Eller "Hvis jeg kommer sent, hvorfor kan jeg ikke gjøre opp tiden?"Mentorer kan ofte administrere, forklare og behandle denne informasjonen forskjellig og til tider mer effektiv enn ledere.

I løpet av 1980-tallet og 1990-tallet la mange bedrifter av betydelige antall ansatte.Nå står organisasjoner overfor et stort antall ansatte som blir klare til å trekke seg tilbake og behovet for å ombord på yngre arbeidstakere og raskt flytte dem til tilsyns- og lederstillinger.

Yngre ledere kan komme til sine nye stillinger med liten eller ingen forretningsrelatert erfaring og har problemer med å bygge sin egen troverdighet og integrere og respektere kunnskap og talent hos modne underordnede.Mentorer kan hjelpe disse nye lederne til å utvikle forretningsrelatert forståelse og strategiser om å bruke talenter av mer erfarne medarbeidere.

Etter vår erfaring har vi sett baby boomers som er motvillige til å mentorere yngre ansatte fordi de er redd for at når de deler sin kunnskap, vil de bli fremmede og miste jobbene sine.

Faktisk, i dagens raske forretningsmiljø er det små og mellomstore bedrifter (fageksperter) som i stor grad kan dele hva de vet som er mest verdifulle for deres organisasjoner. Her er noen tips for å oppmuntre baby boomers til å formidle organisatorisk kunnskap.

Belønne, ikke straffe, modne ansatte for veiledning. For å lokke baby boomers til å bli mentorer, bør organisasjoner belønne og anerkjenne dem for deres bidrag. Snakk opp veiledning i møter, i taler, i nyhetsbrev, i prestasjonsvurdering diskusjoner og inkludere veiledning i bedriftskompetanseprogrammer. Og, viktigst, ikke erstatte modne mentorer med deres mentees før de går på pensjon eller mentorer vil raskt konkludere med at det å være mentor er en veldig dårlig ide.

Spør eldre ansatte om noen som gjorde det mulig for dem å lykkes. I en studie av personer som hadde opplevd en effektiv veiledning, sa halvparten at veiledningsopplevelsen "forandret livet mitt." Det er sterke ord. Det er like kraftig å vite at du var den personen som forandret andres liv.

Del veiledningsresultater. Studer etter studie hvor mentorer og mentees blir spurt hvor fornøyd de er med forholdet at mentorene er mer fornøyde. Det føles bare bra å hjelpe noen andre. Sier en mentor; "Det har vært givende å kunne hjelpe folk i kritiske stadier av karrieren ved å hjelpe dem å analysere hvor de er i karrieren. Mentoring får folk i riktig spor for langsiktig karriere suksess."

Oppmuntre veiledere til å formidle livsleksjonene sine. En nøkkelkomponent av innenlands sparing i USA i de kommende tiårene vil være den personlige sparingskursen. Den hastigheten vil avhenge av en rekke faktorer, spesielt oppførselen til baby boomers. Som mentee kommenterte, "Min mentor har hjulpet meg med å tenke på fremtiden og ga meg råd som å begynne å spare for din pensjon i dag. De to prosentene på den personlige siden er veldig kraftige."

Fortsett veiledning tidligere pensjon. Egenskapen som tilskrives baby boomers er villigheten til å gi maksimal innsats. Baby boomers er også vurdert som svært resultatdrevne, svært sannsynlig å beholde det de lærer; og lite på deres behov for tilsyn.

Mange baby boomers planlegger å jobbe minst deltid forbi tradisjonell pensjonsalder. Disse egenskapene viser baby boomers til å være ivrige arbeidstakere som kan være godt egnet til å bli brakt tilbake som konsulenter og mentorer etter deres pensjon.

Mentoring er en prosess som er kompatibel med baby boomers verdier og arbeidsstil. Mentoring innebærer å være kollegial, snakke, dele (ikke fortelle) og utvikle løsninger sammen. Det er også optimistisk, som er typisk for de fleste babyboomers utsikt over verden.

Vi har funnet ut at når generasjoner jobber sammen i strategiske, forretningsrelaterte aktiviteter som veiledning, alle fordeler. Den mentee bygger ny forretningskunnskap, og mentoren blir ofte gjenoppbygget og reengaged i forretningsmuligheter. Vi finner unik tilfredsstillelse i å oppdra disse synergistiske forhold.

Et siste punkt:Bedriftskunnskapen om 20-åringer og de 50-åringer er dypt forskjellig. Teknologifasiliteten og muligheten til multi-oppgave blant 20-somethings er uovertruffen og imponerende. Men kunnskapen, erfaringen, kreativiteten og forretningsinnholdet av 50-somethings er også uten sidestykke og like imponerende på en helt annen måte.Kryssgenerasjonell veiledning gir en av de viktigste måtene for å integrere disse ulike evner.

Som forfatter Studs Terkel, som døde i 2008 i en alder av 96, sa,"Tenk på hva som er lagret i et 80- eller 90-årig sinn. Bare vær glad i det. Du må komme ut denne informasjonen, denne kunnskapen, fordi du har noe å passere på. Det blir ingen som deg igjen. Få mest mulig ut av hvert molekyl du har så lenge du har et sekund å gå. "

** Judith Lindenberger er en todelt mottaker av The Athena Award for Excellence in Mentoring og president for The Lindenberger Group, LLC. Kontakt henne på 609.730.1049 eller [email protected]. Marian Stoltz-Loike, Ph.D., er president for SeniorThinking. Kontakt henne på [email protected].