Trinn du bør ta med i prosjektplanen din

01 Prosjektmål

Prosjektmål er definert i et prosjekt charter, men de bør også inkluderes i prosjektplanen. Det er flere måter å gjøre dette på. Prosjektplanen kan videre forklare prosjektets mål, eller det kan inkludere charteret som vedlegg. Uansett hvordan en prosjektleder velger å innlemme målene i prosjektplanen, er det viktig å opprettholde en klar sammenheng mellom prosjektets charter - et prosjekts første nøkkeldokument - og prosjektets andre nøkkeldokument, prosjektplanen.

02 Prosjektområde

Som prosjektmål er omfanget definert i charteret. En prosjektleder bør imidlertid ytterligere avgrense omfanget i prosjektplanen. For eksempel skal et prosjekt for å automatisere en manuell prosess definere omfanget ved å definere hvor den prosessen begynner og slutter.

Ved å definere omfanget kan prosjektleder begynne å vise hva prosjektets mål eller ferdig produkt vil se ut på slutten. Hvis omfanget ikke er definert, kan det bli utvidet gjennom hele prosjektet og føre til kostnadsoverskridelser og tapte tidsfrister.

For eksempel, hvis du leder et markedsføringsteam for å lage en brosjyre for et selskaps produktlinje, hvor mange sider vil det være? Hva er noen eksempler på hvordan ferdig produktet kan se ut? For noen lagmedlemmer kan en brosjyre bety to sider mens for andre, det kan bety ti sider. Definere omfanget kan få hele laget på samme side ved starten.

03 Milepæler og store leveranser

De viktigste prestasjonene for et prosjekt kalles milepæler. De viktigste arbeidsproduktene kalles store leveranser. De representerer de store komponentene i arbeidet med et prosjekt. En prosjektplan bør identifisere disse elementene, definere dem og angi frister for ferdigstillelse.

Hvis en organisasjon forplikter seg til å utvikle ny programvare, kan store leveranser være den endelige listen over forretningskrav og hvordan de skal implementeres. Etter at prosjektet kunne ha milepæler for designgjennomføring, systemtesting, brukeraccepttesting og programvareutrullingsdatoen. Disse milepæler har arbeidsprodukter knyttet til dem, men de handler mer om prosessene enn produktene selv.

Milepæl og store leverbare tidsfrister trenger ikke å være eksakte datoer, men jo mer presis, desto bedre. Nøyaktige datoer hjelper prosjektledere å bryte ned arbeidsstrukturen mer nøyaktig.

I denne fasen av planen vil du opprette milepæler, slik at du kan ta store eller høye nivåer, og bryte dem ned i små leveranser, som kan skisseres i neste trinn.

04 Arbeidsavbrudd Struktur

En arbeidsavbruddsstruktur, eller WBS, dekonstruerer milepæler og store leveranser i et prosjekt i mindre biter, slik at en person kan få tildelt ansvar for hver brik. Ved å utvikle arbeidsnedbrytningsstrukturen vurderer prosjektlederen mange faktorer som styrets og gruppens styrke og svakheter, de gjensidige oppgaver mellom oppgaver, tilgjengelige ressurser og den totale prosjektfristen.

Prosjektledere er i siste instans ansvarlige for prosjektets suksess, men de kan ikke gjøre jobben alene. WBS er et verktøy prosjektleder bruker for å sikre ansvar på prosjektet fordi det forteller prosjektsponsor, prosjektteammedlemmer og interessenter som er ansvarlige for hva. Hvis prosjektlederen er opptatt av en oppgave, vet hun nøyaktig hvem som skal møte med hensyn til den aktuelle bekymringen.

05 Budsjett

Et prosjektbudsjett viser hvor mye penger som er tildelt for å fullføre prosjektet. Prosjektleder er ansvarlig for å spre disse ressursene på riktig måte. For et prosjekt som har leverandører, sørger prosjektlederen for at leveransen blir fullført i henhold til kontraktsvilkår, og særlig oppmerksom på kvaliteten. Noen prosjektbudsjetter knytter til personellplanen.

Det er viktig å fastslå kostnadene for hver milepæl og leverbar ved å se på hvor mye tid og arbeidskostnad det vil være involvert for å fullføre oppgavene. Kostnaden for prosjektet vil være knyttet til hvor lenge prosjektet tar, noe som går tilbake til prosjektets omfang. Omfanget, milepæler, oppgaver og budsjett må justeres og realistiske.

06 Human Resources Plan

Personellplanen viser hvordan prosjektet vil bli bemannet. Det er noen ganger kjent som bemanningsplanen. Denne planen definerer hvem som skal være på prosjektgruppen og hvor mye av en tidsforpliktelse hver person forventes å gjøre. Ved å utvikle denne planen forhandler prosjektleder med lagmedlemmer og deres veiledere om hvor mye tid hvert lagmedlem kan bruke til prosjektet. Hvis det er behov for ekstra medarbeidere for å konsultere prosjektet, men er en del av prosjektgruppen, er det også dokumentert i bemanningsplanen. Igjen, er relevante veiledere konsultert.

07 Risikostyringsplan

Mange ting kan gå galt på et prosjekt. Mens alle mulige katastrofer eller mindre hikker er uforutsigbare, kan mange bli spådd. I risikostyringsplanen identifiserer prosjektlederen risikoer for prosjektet, sannsynligheten for at disse risikoene vil skje, og strategier for å redusere disse risikoene. Prosjektlederen søker innspill fra prosjektsponsor, prosjektgruppe, interessenter og interne eksperter.

Reduksjonsstrategier er satt på plass for risikoer som sannsynligvis vil oppstå eller har høye kostnader forbundet med dem. Risiko som er usannsynlig å forekomme og de som har lave kostnader er notert i planen; De kan imidlertid ikke ha begrensende strategier.

08 kommunikasjonsplan

En kommunikasjonsplan beskriver hvordan et prosjekt vil bli formidlet til ulike målgrupper. I likhet med arbeidsavbruddstrukturen tildeler en kommunikasjonsplan ansvar for å fullføre hver komponent til et prosjektmedlem.

I dette trinnet er det viktig å skissere hvordan problemer kommuniseres og løses i teamet og hvor ofte kommunikasjon skal gjøres til teamet og interessentene eller sjefen.

Hver melding har en bestemt målgruppe. En kommunikasjonsplan hjelper prosjektledere til å sikre at riktig informasjon kommer til rette folk til rett tid.

09 Stakeholder Management Plan

En interessentstyringsplan identifiserer hvordan interessenter vil bli brukt i prosjektet. Noen ganger trenger interessenter bare å motta informasjon. Det kan tas vare på i kommunikasjonsplanen. Hvis det er behov for mer fra interessenter, skisserer en interessentstyringsplan hvordan den skal oppnås.

10 Endre styringsplan

En endringshåndteringsplan legger fram et rammeverk for å gjøre endringer i prosjektet. Prosjektledere har en tendens til å ønske å unngå endringer i prosjektet, men noen ganger er det uunngåelig. Endringsplanen gir protokoller og prosesser for å gjøre endringer. Det er avgjørende for ansvarlighet og åpenhet at prosjektsponsorer, prosjektledere og prosjektgruppemedlemmer følger forandringsstyringsplanen.