Omfang, risiko og antagelse i prosjektledelse

Prosjektledelsens felt, i likhet med alle andre fagområder, har et unikt vokabular fylt med akronymer og spesialiserte termer. Tre viktige vilkår og begreper du må forstå inkluderer:

• omfang
• Fare
• Antagelser

Dette er en oversikt over disse tre viktige prosjektledningsbetingelsene og inneholder lenker og forslag til tilleggsavlesning.

omfang

I prosjektledelsen er omfanget av grenser som definerer omfanget av et prosjekt. Omfanget beskriver hva som skal leveres til kunden som et resultat av prosjektinitiativet.

Å forstå omfanget gjør at prosjektleder og prosjektgruppe kan forstå hva som faller innenfor eller utenfor prosjektets grenser. Hvis noe er "ikke i omfang", er det ikke tatt med i planleggingsarbeidet til prosjektet. Aktiviteter som faller innenfor rammene av omfangserklæringen, anses som "i omfang" og regnskapsføres i tidsplanen og budsjettet. Hvis en aktivitet faller utenfor grensene, anses den å være ute av bruk og er ikke planlagt for.

Enten du er en prosjektleder eller en del av prosjektgruppen, vil du vurdere om noe er i omfang eller ute av bruk når du beveger deg fremover. For eksempel, tenk at en klient har bedt deg om å bygge et nettsted. Når du skisserer omfanget (eller angi grensene) for prosjektet, angir du følgende elementer som anvendelsesområde:

• Site design og wireframe diagrammer
• Etablering av en test seng
• Koding til godkjent wireframe
• Grafikkutvikling for nettstedets tema
• Testing og feilsøking før publisering av nettstedet

I løpet av prosjektet ber klienten deg om å inkludere et videooversikt over selskapet. Videoen er ikke spesifisert i prosjektets omfang og er derfor utenfor rekkevidde. Mens du kan være glad for å gjøre videoarbeidet for en ekstra kostnad, vil dette kreve en revisjon av omfanget og kostnads- og tidsberegning for prosjektet.

I fravær av et klart og avtalt omfangsdokument kan problemet med videoen ha blitt omstridt mellom teamet ditt og kundens representanter. En klar begrunnelse uttalelse tillot deg å avdekke situasjonen og håndtere en forandring på en ordentlig måte.

Så hvordan bestemmer du hva som er i eller utenfor omfanget? Du vil først skissere alle detaljene i prosjektet du kjenner, basert på diskusjoner med klienten eller prosjektets eier. Deretter vil du vil gjøre viktige forutsetninger som vil drive det som vurderes i eller utenfor omfanget.

Antagelser

På et tidspunkt i livet har du sannsynligvis blitt fortalt, "Gjør aldri antagelser." Men å gjøre forutsetninger i prosjektledelse er en daglig aktivitet. Forutsetninger hjelper deg med å definere omfang og risiko og finjustere estimatene for tid og pris. Selvfølgelig er det viktig å dokumentere og validere antagelsene dine.

Tenk på noe enkelt, for eksempel å lage en bok. La oss si at vennen din har en ide for en salongbok og har bedt deg om å administrere prosjektet. Hans første forespørsel er for et budsjett, slik at han kan sikre finansiering. Når du definerer omfanget, er det klart at vennen din er usikker på mange detaljer, inkludert sidetall, bildeinnsetting, omslagsstil og vekten på papiret som skal brukes til sidene.

Siden alle disse faktorene vil påvirke kostnad og produksjonskompleksitet, må du ta forutsetninger om spesifikasjonene og validere disse forutsetningene som akseptabelt eller uakseptabelt for din venn. Etter videre diskusjon forteller din venn at han planlegger å inkludere 50 bilder i boken. Du kan basere antagelsen på de 50 bildene eller, forutsatt at dette tallet vil øke over tid, kan du anta at det vil være mellom 75-90 sider med bilder.

Du kan se hvordan antagelser direkte påvirker tidsplanen også. For eksempel, forestill deg at du leder et prosjekt på en park som innebærer å bygge et svingsett. Når du setter opp prosjektet ditt, får du budsjettet og tilordnet teammedlemmer, hvorav en er ansvarlig for materialer. Når du oppretter timeplanen din, spør du den ansvarlige for materialer når sementen skal ankomme. Denne personen svarer at han ikke er sikker på når sementen kommer, men at han tror det vil være mellom 1. juni og 10. juni.

Når du bygger opp omfanget og planleggingen, tar du antagelsen om at sementet kommer fram senest 10. juni. Dette eksemplet viser to fordeler for å gjøre antagelser.

Den første fordelen er at antakelsen om å motta sementen senest 10. juni, lar deg planlegge for aktiviteter som er avhengige av sementet som kommer. Den andre fordelen er at den gir den ansvarlige for materialer med en frist for å levere sementen, som han deretter kan overføre til sin leverandør. Det har utilsiktet satt opp en nøkkelfrist for prosjektet å gå videre.

Å gjøre forutsetninger angir mål som ofte blir revidert under prosjektet for å hjelpe prosjektgruppen til å holde seg innenfor omfang, tid og innenfor budsjett. Men hva skjer når forutsetninger er feil? Det er her risikoen kommer inn i spill.

Fare

Når du har bygget ditt omfang og identifisert antakelsene som ligger bak omfanget og estimatene, vil du begynne å vurdere risikoområder. Risiko er det samme i prosjektledelsen som det er i den virkelige verden; Det er en fare eller sjanse som kan skape skade.

Alle prosjekter inneholder risiko, og hvis du er prosjektleder eller prosjekteier, er det ikke bare ditt ansvar å forutse risiko, men det er også din jobb å kommunisere den potensielle effekten av disse risikoene for prosjektgruppen og forberede seg på å redusere risikoen.

Risiko kommer i ulike grader. Noen ganger kan risikoen bare bety at prosjektet vil løpe litt annerledes eller ta en liten uventet sving. I noen tilfeller kan imidlertid risikoen føre til katastrofale resultater som setter prosjektet på hodet.

La oss bruke lekeplassscenarioet fra det ovennevnte sementeksemplet. En av risikoen er at sementen ikke kommer frem til antatt dato 10. juni. Hva er de potensielle effektene av denne risikoen? Alle etterfølgeraktivitetene som følger etter at sementen har blitt hellet, forsinkes som et resultat av dette problemet.

Risikoen kan også være positiv. Vurder effekten på prosjektet hvis sementet oppstår tidligere enn forventet. Selv om dette virker som et positivt utfall, skaper det fortsatt et problem for timing og sekvensering av alle de andre trinnene i prosjektet.

Prosjektledere jobber med sine prosjektgrupper for å brainstorme og identifisere potensielle risikoer. De tar prosessen et skritt videre og ser på risikoenes potensielle alvorlighetsgrad og sannsynligheten for forekomst. Videre identifiserer de de personene som er best egnet til å identifisere når risikoen oppstår, og de utvikler avtalt risikoreduksjonsplaner.

Mange bedrifter har detaljerte risikomaler de har utviklet seg over tid og fra erfaring med andre prosjekter. Noen bransjer har samlet risikoprofilene som brukes som utgangspunkt for risikoanalyse. Mange næringer utfører også svært detaljert statistisk analyse for risikoplanlegging.