Hvorfor ledere trenger ytelsesutviklingsplaner

Når en organisasjon vedtar en metode for å oppnå et bestemt mål, omhandler et felles spørsmål om ledere må delta i prosessen. I tilfelle av ytelsesutviklingsplanlegging og det resulterende dokumentet er Performance Development Plan (PDP), lederledere sentrale deltakere.

Executives modell hvordan man lager en Performance Development Plan (PDP), for deres rapporteringspersonale. De skaper rammen hvorfra målene og forventningene til alle avdelingsmedlemmer vil strømme. Ledere demonstrerer hvordan et plan for prestasjonsutvikling planlegger mest effektivt å engasjere, styrke og holde deltakere ansvarlige for sine forpliktelser, prestasjoner og bidrag.

Ledere gir rapporteringspersonalet høflighet av en periodisk periode hvor deres oppmerksomhet er utelukkende fokusert på personellets utvikling, mål, drømmer, behov og prestasjoner.

Viktigst er prestasjonsutviklingsplanlegging, dokumentert i en executive PDP, en metode for å oppmuntre ledere til å beholde både deres ansvar og deres løpende personlig og faglig utvikling på frontbrenneren. Det er ikke hensiktsmessig for en leder å skylde medarbeiderne for å ikke gjennomføre avdelingsplanen eller oppnå lagets mål. Til slutt er lederen ansvarlig og ansvarlig for alt som skjer - eller ikke innenfor deres ansvarsområde. PDP dokumenterer denne prosessen og forventningen.

Så, ja, HR-utøvere trenger å støtte ledende deltakelse i PDP-er. Vil PDP av en overordnet leder se ut som andre ansatte? Ikke nødvendigvis. Men faktumet av dets eksistens og deltakelse av ledere i denne kritiske prosessen er utvilsomt betydelig. Tross alt, hvorfor finnes PDPer i det hele tatt? De eksisterer så ansatte:

• motta retning i et format som er forståelig, målbart, konkret, og som dokumenterer ansvarlighet,
• vet nøyaktig hva som forventes av dem,
• er ansvarlig for å oppnå disse forventningene,
• Fortsett å vokse og utvikle både deres mellommenneskelige og faglige ferdigheter,
• motta periodisk fokusert og personlig oppmerksomhet og tilbakemelding om deres ytelse fra en person som er viktig for dem - deres sjef, og
• gi selskapet nødvendig skriftlig dokumentasjon om en ansattes bidrag og ytelse.

Husk at det alltid er grunnen til at ansatte ikke gjør det du vil at de skal gjøre, er: de vet ikke sikkert hva det er som du vil at de skal gjøre. Du kan se hvorfor PDPer kan være svaret. Vil du ikke like dette konkrete rammeverket for ditt arbeid også?

Historie om ledende deltagelse i forventningene

La meg fortelle deg en historie.

En gang i et executive-kontor i et produksjonsfirma i Detroit spurte en administrerende direktør det ordspråklige spørsmålet om at lederne har vært kjent for å be om hele tiden. Han sa: "Hvorfor må jeg gjøre det jeg ber folkene mine å gjøre? Hvorfor gjør de ikke bare det jeg sier? "Det var første gang jeg stod på spørsmålet. Og det var begynnelsen på mitt langsiktige motvilje mot uttrykket så ofte brukt av ledere - mitt folk - tenk på det i et øyeblikk. "Mine folk.

Det kom fra en mann som forstod og verdsatt kraften til ansattes engasjement og empowerment lenge før vilkårene ble populære. Han hyret meg for å hjelpe ham med å finne ut det. Men han kjempet for å drive firmaet på en bemyndigende, deltakende måte og sendte blandede meldinger til sine ansatte, fordi han håpet reglene ikke gjaldt for ham.

Han solgte senere firmaet for en figur i hundrevis av millioner til et konglomerat som kalte alle sine ansatte, "medarbeidere". Innkjøpsselskapet ansatt en verdenskonsulent for å bidra til å integrere kulturen til selskapene den kjøpte lenge før ordene " kultur "eller" fusjoner og oppkjøp "ble populært i bruk.

Dens medarbeidere (leser VP-er) hadde "tilknyttet" på visittkortet, men ingen glemte et øyeblikk - heller ikke kunder - at de egentlig var "VP of xxx." Konglomeratet gikk senere konkurs, et offer for sin overreachingambisjon og dets manglende gjennomføring. Min opprinnelige administrerende direktør, mannen med tarmen forståelse av miljøet som gjorde det mulig for folk å bidra? Han er nå pensjonert og tilbringer sin tid på ulike innsjøer, jager rundt i verden og organiserer golfturneringer i Florida.

Jeg forteller deg denne historien, en av mange fra over tretti år med rådgivning, for å understreke en alderlig situasjon. Må en konsernsjef og ledende ansatte gjøre det som er bra for sine ansatte, eller skal de ansatte bare gjøre det de sier? Dette spørsmålet er fortsatt øverst i eventuelle endringer en organisasjon vedtar. Må ledende ledere "gå i samtalen" eller holder deres godkjenning avstand fra deltakelse?

La oss fortsette å bruke Performance Development Planning som et eksempel. Har ledere behov for PDPer. Her er hvorfor ledere trenger en Performance Development Plan (PDP).

Hvorfor ledere trenger en ytelsesutviklingsplan (PDP)

Tidligere ble det tatt hensyn til årsakene til utøvende deltakelse i enhver endringsprosess, og spesielt PDP. Her er flere tanker om ledere og PDPer.

• Enhver prosess er kraftigere, og mer kraftig akseptert, når ledere "går i snakk."
• PDPene til ansatte bygger på og er avledet fra målene til lederens PDP. En solid avdelingsplan, som utøvende "eier", vil tjene et tilsvarende formål, men oppnår ikke de andre målene i PDP-prosessen.
• PDPene tjener fire formål.

  - De leverer skriftlige mål og forventninger til gjennomføring for kvart til en årstid (avdelingsplan).

  - De gir skriftlige, utviklingsmål for deltakere som dekker lederutviklingsemner som vil øke lederens ferdigheter i å lede og administrere mennesker (forbedre kommunikasjons gjennomsiktighet, utvise atferd som bygger tillit, fungere som om du har tro på at rapporteringspersonalet vil lykkes og fjerne barrierer, gi tydelig retning med målbare forventninger).

  Disse lederutviklingsmålene hjelper ledelsen å skape et miljø der de er i stand til å skaffe seg de beste bidrag fra ansatte. Disse ferdighetene utvikles i ledelsestrening og utviklingsklasser og seminarer; Internettutdanning via seminarer, webinars, podcaster og artikler; lesning; daglig praksis; 360 graders tilbakemelding; og gjennom coaching og tilbakemelding fra involverte kolleger og sjefer.

  - PDP-målene gjør det mulig for en leder å fokusere på hans eller hennes generelle fortsatte utvikling, generelt. (Hvilke nye beste praksiser eksisterer for programvareutvikling? Hvilke markedsførings taktikker hjelper et produkt til å virke i sosiale medier? Hvilken avdelingsorganisasjon er mest effektiv for kommunikasjon?) Disse målene kan bli fylt ved å delta på konferanser, messer, state-of-the-art business senior executive seminarer, executive rundbord, lesing, og deltakelse i profesjonelle organisasjoner.

  - Gjennomgang av PDP-målene gjør det mulig for en leder å tilbringe tid med sjefen sin som diskuterer emnet som er nær og kjære for dem selv. Dette garanterer samhandling fire ganger i året som er utelukkende fokusert på å utvikle en utøvende styrker og evne til å bidra. Gjennom å delta i denne diskusjonen, lærer lederen fra sin sjef, hvordan man modellerer prosessen - eller ikke - for sitt eget rapporteringspersonale.

Mens ledere kan være motvillige til å delta i utviklingsplanleggingsprosessen, setter deres deltakelse scenen og tonen for aksept av prosessen over hele bedriften. Hvis lederen har en PDP, og han eller hun møter rapporteringsledere for å utvikle sine PDPs, kan du være sikker på at resten av de ansatte i organisasjonen vil ha PDPer også.

Og husk at ansatte ønsker PDPer. De vil vite dine forventninger; de vil ha klarhet om hva de skal oppnå. De vil ha din tid og anerkjennelse når de oppnår sine PDP-mål. Virker som en organisasjons universelle vedtakelse og forpliktelse til PDP er en gevinst for alle, inkludert dine viktigste bestanddeler-dine kunder.