Hvordan lage en numerisk Medarbeider Ratings System Work

Numeriske karakterer er en av de mest misbrukte komponentene i alle målings- og vurderingssystemer. De gjør folk sint, ødelegger skjøre arbeidsforhold, gjør en ansatt dommer til en annen, og skaper en kunstig, grundig ubehagelig situasjon for både personkarakteren og den personen hvis arbeid er vurdert.

Forundringen for meg, måten de fleste numeriske klassifikasjonssystemer er utformet på, er hvorfor du forventer noe annet enn deres bruk. Hvis en organisasjon tar uberettigede, uokumenterte, ukomponerte, hemmelige tall og springs en numerisk vurdering på ansatte periodisk, regner det verste.

Har numeriske karakterer et bidrag på arbeidsplassen? Ferdig, jeg tror at numeriske karakterer kan motivere utmerket arbeidsytelse. Utført dårlig, numeriske karakterer undergraver ditt positive arbeidsmiljø. Kan du bruke ditt ytelsesvurderingssystem som en del av en prosess for å fremme en kultur av organisatorisk fortreffelighet?

Ja, faktisk, ifølge Dick Grote, i Hemmelighetene til ytelsesvurdering: Best Practices from the Masters, i en landemerket benchmarking-undersøkelse utført av American Productivity and Quality Center (APQC) og Linkage Inc., gir strenge vurderinger av talent og potensial selskapene store framskritt i å utvikle kulturer av ytelse.

I Gjeldende juridiske problemer i ytelsesvurdering, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. gjør seks Vesentlige anbefalinger for lovmessige lydprestasjoner. Selv om lovlighet ikke er din bekymring, setter disse seks anbefalingene scenen for hva som gjør et vurderingsvurderingssystem, for ansatte eller ikke-ansatte, lyd og potensielt motiverende.

Ifølge Malos, vurderingskriterier:

1. bør være objektiv snarere enn subjektiv;
2. bør være jobbrelatert eller basert på jobbanalyse;
3. bør være basert på atferd snarere enn trekk
4. bør være innenfor kontrollen av ratee
5. bør forholde seg til bestemte funksjoner, ikke globale vurderinger,
6. bør kommuniseres til den ansatte.

Malos citerer prosedyreanbefalinger for juridisk gode ytelsesvurderinger også. Hans anbefalinger inkluderer: prosedyrer bør standardiseres for alle personer innenfor en arbeidsgruppe; De skal: "gi beskjed om funksjonsfeil og muligheter til å rette opp dem, bør gi skriftlige instruksjoner og opplæring for ratifikatorer, bør kreve grundig og konsekvent dokumentasjon på tvers av evalueringsprogrammer som inneholder konkrete eksempler på ytelse basert på personlig kunnskap."

Prestasjonsmåling og retningslinjer for numerisk klassifisering

Følgende ti retningslinjer, eksempler og ideer vil hjelpe deg med å utvikle et ytelsesmåling og klassifiseringssystem som er motiverende snarere enn konfronterende.

• Vær forsiktig med å finne ut hva det er du vil måle. Jack Zigon, en ekspert på ytelsesstyring og måling, i Prestasjonsevalueringslærdommer fra tretten år i tårnene, sier at "den vanskeligste delen av å skape ytelsesstandarder er å avgjøre hvilke prestasjoner som skal måles." Når du bestemmer deg, er min erfaring at folk vil fokusere flertallet av sine energier på de aspektene av deres arbeid som de tror de "mottar kreditt".
• Utvikle effektive målinger som forteller folk hvordan de gjør det. I den grad måler tallene hva som egentlig er viktig i personens arbeid, de er effektive i støping. Ikke velg resultatene for å måle bare fordi de er enkle å tilordne et numerisk mål. Noen av de viktigste resultatene fra enhver jobb, og spesielt ettersom flere jobber blir informasjonsbaserte, er ikke lett målbare. For eksempel anbefaler organisasjoner at vi måler vår suksess i samarbeid med antall treningsklasser de tilbys, og antall personer som deltok i treningsøktene. Jeg har alltid motsatt seg ved å si at jeg ønsket å få innvirkning på produktiviteten, kundens leveranse og personalets moral; Disse målingene var verdt tiden sin, selv om effekten av trening var vanskeligere å isolere.

• Opprett rettferdige, ærlige kriterier som forteller folk nøyaktig hva de må gjøre for å oppnå en bestemt numerisk vurdering. For ofte organisasjoner mislykkes i å etablere kriterier utover en lederens dom. Hvis de har kriterier, unnlater de å dele dem med ansatte. Begge disse utgjør en oppskrift på katastrofe i ansattes ytelse. Selv om organisasjoner ikke er i stand til å eliminere dommerens vurdering som en del av kriteriene, blandes når som helst snart, bør virkningen av hennes mening minimeres, hvor det er mulig.

• I APQC / Linkage-studien som ble sitert tidligere, satte de beste praksisbedriftene en betydelig større vekt på identifisering og vurdering av kompetanse. Disse er forskjellig fra mål ved at de er formulert over hele bedriften, vanligvis av konsernsjefen. De danner en uforandrende kommunikasjon om hva som er viktigst for suksess i organisasjonen. Grote fant de beste praksisorganisasjonene identifiserte kompetanser, og deretter "definerte mesterbeskrivelser-fortellende portretter av oppførselen som en som mestrer området ville trolig engasjere seg i. Mens de er mye mer utfordrende å skape, gir masteropplysninger beskrivende karakter for å sammenligne den enkelte personens aktiviteter som hun vurderer. Enda bedre gir de taksanten et klart bilde av hva organisasjonen forventer. "

• Kommunisere de etablerte kriteriene til de menneskene som trenger informasjonen til å utføre effektivt. Hvis informasjonen oversettes dårlig til et nummer, kommuniserer du et bilde av forventede utfall som er levende og forståelig.

I et eksempel fra et universitets studentesenter inkluderte kriteriene for lederens vurdering og suksess målinger som følgende. Du vil få den høyeste numeriske karakteren hvis du øker kundetilfredsheten med 50 prosent målt ved kundekommentar kort; øke lønnsomheten i snackbutikken med 20 prosent, og presentere et miljø med renslighet og effektivitet der ingen papir kuller gulvet, bordene blir tørket rent og ryddet så snart kundene forlater, søppel tømmes før søppel som overskrider beholderne, og så videre.

Kriterier ble også etablert og formidlet for en mid-range numerisk vurdering, og en dårlig numerisk vurdering i de samme kategoriene. Denne lederen hadde absolutt ingen spørsmål om hva som var forventet og hvordan forventningene ville bli målt. Hun var fri til å bruke sine energier for å oppnå de mest positive tallverdiene.

• Få innspill fra medarbeider når du oppretter kriteriene og målingene for tallverdiene. Ovennevnte leder, ved universitetets student senter, bidro til å etablere de numeriske vurderingskriteriene basert på hva hun trodde ville forbedre studentopplevelsen av senteret. Hun bidro til å skape et bilde av hva som ville utgjøre suksess for hennes funksjon. Forvalter av cateringavdelingen hadde som eksempel et annet, men ikke mindre utfordrende kriterium, basert på kundens behov.
• Gjennomgå medarbeiderens fremgang på de definerte kriteriene, målene og kompetansene regelmessig. Kvartalsvis er det tilstrekkelig tilstrekkelig for å diskutere medarbeiderens fremgang. Månedlig er bedre. Årlig er det ikke ofte nok til å påvirke kulturen og ytelsen. Ideelt sett vet hver medarbeider hvordan de utfører hver dag.
• Unngå "hornet" eller "halo" effekten. Hvis en person oppfyller alle etablerte kriterier i to måneder og så går glipp av målet for den tredje måneden i kvartalsrapportperioden, ta hensyn til alle tre månedene. For mange ganger vurderes personens ytelse basert på ned måneden. Mens du vil hjelpe medarbeiderproblemet å løse og se på muligheter for forbedring, må den nedre måneden ikke definere personens ytelse for det kvartalet. Du vil ønske å se etter en trend og adressere den så snart trenden er tydelig.
• Medarbeiderne må se og lese sine prestasjonsverdier, rangeringer, domssamtalen og de tidligere etablerte kriteriene som kom sammen for å danne sine vurderinger.

Jack Zigon anbefaler også at arbeidstakeren samler sine egne data om tilbakemelding, så ofte som mulig. Dette kan spare tid og energi for sjefen og lar den ansatte, som er mest kjent med sine data, presentere den. Dette hjelper medarbeiderne til å ta eierskap av dataene og reduserer uenighet og mistanke over rapporterte resultater.

Godt gjort, ytelseskriterier og karakterer kan bidra til en positiv, kraftig motiverende opplevelse for organisasjonsmedlemmer. Tilstedeværelsen av numeriske karakterer og ytelseskriterier i ytelsesstyringssystemet kan hjelpe deg med å formulere kulturen du trenger for å lykkes som en organisasjon. Ansatte vet hva som forventes av dem, og de opplever få overraskelser. Folk vet hva de skal jobbe for, og de kjenner de belønninger og anerkjennelse de vil oppnå.

Hvor mange folk vet du hvem som står opp om morgenen, og går på jobb og tenker, "Gee, jeg vil være en 3,0 medarbeider på en skala på 5,0 i dag?" Ikke mange. De fleste ønsker å gjøre en god jobb og se deres bidrag til suksessen til organisasjonen. Hva stopper dem?

Uformelle og uklare kriterier for suksess. Et ubundet numerisk rating system knyttet til uopprettede og ubegrensede ytelsesforventninger. Uvanlig tilbakemelding. Et miljø av "Gjett hvordan du skal være god, fordi vi sikkert ikke kommer til å fortelle deg." Få ekte, ledere. Vi kan hjelpe våre organisasjoner til å gjøre det bedre enn dette.